Критерии оценки результатов управления клиникой

Бойко Виктор Васильевич

Академик международной БПА, чл.-корр. Петровской Академии Наук и Искусств, д-р психол. наук, профессор, зав. кафедрой психологии и медицинской деонтологии СПбИНСТОМ, председатель секции СтАР психология в стоматологии

Реальное развитие начинается тогда,
когда человек делает что-то
с хорошими намерениями.
D. Altman, специалист в области
подготовки лидеров в сфере стоматологии (США)

Известно, что в бизнесе важно не только и не столько что и как осуществляется, сколько конечный результат – успех деятельности. Руководитель, способный критически оценивать свою деятельность, в первую очередь пытается понять, чего ему удалось достичь.

Хорошее бизнес-мышление выбирает наиболее адекватные критерии оценки эффективности управленческой деятельности с учетом условий внешней и внутренней среды коммерческой организации на данном этапе ее развития – подъем, застой, упадок.

Некоторые теоретики и практики бизнеса полагают, что классическое значение слова эффективность – это отношение результата к затратам. Прямо скажем: это одностороннее и несовременное определение, хотя живучее. Так, руководитель одной стоматологической клиники отмечает: «Главная роль в управлении стоматологическими учреждениями сегодня принадлежит владельцам клиник, для которых не имеет значения, на чем зарабатывать. Важно, чтобы инвестиции были оправданы. И они оправдываются. Клиники развиваются, активизируют работу маркетинговой службы, укрепляют свои позиции на рынке, разрабатывают долгосрочные планы всестороннего развития своей деятельности».

Можно ли оправданность капитальных вложений считать доказательством успешности бизнеса? Это важный показатель, но не единственный, а в ряде случаев он приходит в противоречие с подлинными ценностями рынка – удовлетворение запросов потребителей. (Возьмите наши супермаркеты: что только в них не продают ради чистогана; кто хоть краем глаза видел, как подделывается товар, приходит в ужас).

Размеры чистогана не могут даже близко обсуждаться в качестве главного критерия эффективности медицинских услуг.

В целях самоидентификации мы предлагаем руководителям и владельцам бизнеса набор критериев для оценки результатов управления. Следует иметь в виду, что одни и те же критерии при разных состояниях внешней и внутренней среды бизнеса могут свидетельствовать о более или менее эффективной деятельности. Тем не менее, можно с известной долей условности обозначить три группы критериев:

• сильные,
• двойственные,
• слабые.
  • Сильные критерии оценки управленческой деятельности
  • Повышение качества работы сотрудников.

Для руководителя или владельца стоматологической клиники главным показателем успеха будет качество лечения, измеряемое как объективно – по клиническим показателям и стандартам, так и субъективно – по оценкам пациентов. Особый акцент сегодня делается также на качестве сервиса. Это финальные индикаторы успеха. В их основе три компонента:

1) способность фирмы воспринимать и осваивать нововведения (как знания, так и навыки);

2) принимать на себя обязательства перед заказчиком (оправдывать его ожидания в качестве);

3) действовать оперативно (оправдывать ожидания заказчика в сроках исполнения).

Особую силу и доказательность критерий качество лечения приобретает в том случае, если его высокий уровень достигается в разных видах услуг, а не в каком-либо отдельно взятом. Есть клиники, в которых отмечается «диссонанс» мастерства: сильная ортопедия – слабая пародонтология или терапия и т.д. Естественно, критерий качества попадает в разряд сомнительных.

• Воздействие на прибыль и издержки.

Критерий осуществляется путем расширения потоков пациентов, своевременного внедрения новых технологий, постоянного обучения персонала – с одной стороны, и хорошо поставленного контроля за расходованием материалов и экономией материальных средств – с другой.

• Ориентация на удовлетворение потребностей сотрудников.

Имеется в виду улучшение условий их труда, повышение зарплаты, усиление социального пакета. Нам очень импонирует идеология владельца крупной клиники и зуботехнических лабораторий В. В. Горюнова из города Екатеринбурга. Предмет его особой заботы – комфорт для медицинского персонала. Он серьезно занят поиском на мировом рынке эргономических стоматологических установок, модулей-трансформеров и технологий стерилизации воздуха в кабинетах. Восхищение вызывает приобретенные В. В. Горюновым за рубежом модули, кресла для персонала и пациентов, разработанные новаторами-производителями после тщательной проверки и научно-практических изысканий.

• Укрепление имиджа и репутации клиники и врачей.

Этот критерий будет сильным при условии достижения высокого качества лечения и сервиса.

• Укрепление репутации владельца бизнеса.

Репутация – особого рода след, который деловой человек оставляет в памяти партнеров и сослуживцев. Не будем путать репутацию, т. е. обоснованное заключение о качествах личности, и впечатление о ней, сделанные в случайном наблюдении. Кто из нас не совершал опрометчивых поступков и не показывал вдруг или в неблагоприятной ситуации плохие стороны своей натуры, отнюдь не характеризующие нас в принципе или в деловых отношениях.

Репутация личности – это ее оценка со стороны окружающих, которая отражает выявленную на основе опыта взаимодействия вероятность проявления профессиональных, партнерских и нравственных качеств.

Соответственно, деловая репутация сообщает нам вероятность – большую, неопределенную или низкую – проявления качеств, характеризующих человека как участника бизнеса. Большинство организаторов производства товаров и услуг заинтересовано в том, чтобы у них была хорошая репутация. Однако критерии, которые при этом принимаются во внимание, могут быть разные: свидетельствующие об устойчивой положительной репутации или неустойчивой и сомнительной. Устойчивую положительную репутацию создают общечеловеческие ценности, а неустойчивую и сомнительную – клановые понятия, приземленные и упрощенные, а то и аморальные.

Согласитесь, репутация владельца бизнеса не может оцениваться критериями, подходящими для братков.

Например, порядочность можно рассматривать как соблюдение нравственных норм в разных деловых и житейских ситуациях – это будет критерий устойчивой положительной репутации. А можно иметь в виду под порядочностью «честное купеческое слово» – сказал и сдержал обещание. В таком случае критерий репутации сомнителен и неустойчив, поскольку не опирается на нормы морали и не касается разных ситуаций.

• Двойственные критерии оценки результатов управленческой деятельности

Двойственность того или иного критерия оценки обусловлена совокупностью обстоятельств: как они проявляются и как слагаются. В одних случаях критерий может оказаться надежным, а в других – слабым.

• Стремление быть лучшими, а не самыми большими.

Критерий заслуживает внимания, неслучайно его заявляют некоторые производители товаров и услуг. Однако при хорошем бизнес-мышлении встает вопрос: в чем быть лучшим? Критерий окажется сильным, если цель направлена на достижение качества: качества – в разных ценовых категориях, качества – в каждом направлении работы предприятия и каждого специалиста.

Критерий проявит слабость, если показатель «лучший» будет относиться к рекламе, паблик рилейшнз, философии коллектива, количеству клиник, месту их расположения, объему штатов, обращаемости пациентов (она может быть обусловлена спросом на стоматологические услуги вообще, а не достоинствами вашей клиники), прибыльности (она может приходить в противоречие с качеством услуг), стабильности кадров (текучести нет, но не потому что в клинике есть все условия для плодотворной работы, а потому что в большинстве других клиник условия еще хуже).

• Конкурентные преимущества.

Это сильный критерий оценки управленческой деятельности, если преимущества отражают интересы потребителей и осязаемы. Критерий оказывается сильным и тогда, когда касается усовершенствования внешнего, внутреннего и интерактивного маркетинга. (См. Психология и менеджмент в стоматологии, Том. I «Клиника под ключ»).

Двойственный характер конкурентных преимуществ проявляется в формировании стратегического, организационного и оперативного менеджмента. Позитивный итог будет в том случае, если менеджмент обеспечивает функциональное состояние Управляемой Системы. Негативный – если менеджмент настроен на манипуляцию людьми, угождение хозяину клиники или никак не проявляет себя, а хуже всего – если менеджмент мешает персоналу эффективно выполнять свои должностные обязанности и функции во взаимодействии с клиентами.

«Мешающий» эффект менеджмента дает о себе знать в таких случаях: он не профессионален; его главная цель сводится к контролю за работой персонала; менеджеры занимаются доносничеством, приукрашают состояние дел в Управляемой Системе, поют дифирамбы боссу, блокируют вход в фирму (клинику) способных сотрудников, прибегают к моббингу, т. е. дискредитируют и «съедают» более сильных сослуживцев.

• Формирование командного стиля работы персонала.

Имеется в виду система мероприятий – подбор, обучение, внутренняя аттестация кадров, наличие стандартов обслуживания, работа персонала по векторному принципу, когда участники передней линии последовательно вносят свой вклад в информационное и психологическое воздействия на клиентов. В свою очередь, качество команды имеет разные критерии: сильные, сомнительные и слабые. Основной сильный критерий можно выразить логикой Боба Левоя, известного в Северной Америке и за рубежом специалиста по менеджменту, автора книги «201 секрет успешной работы частной стоматологической клиники». Он задал вопрос: «Что общего у клиник с высокой производительностью?» И сам же ответил: «У них есть нужные люди на необходимых должностях, которые делают когда нужно то, что нужно».

Среди сильных критериев команды мы назвали бы такой: сотрудничество и взаимопонимание между менеджерами разного уровня и основными бизнес-единицами – врачами, ассистентами, зубными техниками, администраторами. Опыт показывает, что чаще всего это два разрозненных подразделения: менеджеры служат начальству, а не производителям услуг, в то время как персонал работает на клиентов. (См. Том I «Клиника под ключ»).

Слабый критерий оценки командного стиля – наличие в клинике узких специалистов всех профилей. Могут ли они работать в ансамбле, находить согласованные решения, объединять усилия при воздействии на клиентов и достижении высоких показателей лечения – это под большим вопросом. Нам известны случаи, когда владелец фирмы наличие док4торов высокого класса воспринимает как доказательство командного стиля в работе персонала. Это ошибочный вывод, хотя бы потому, что врачи только часть персонала.

• Повышение уровня лояльности членов коллектива.

Такой результат обеспечивается двумя, по крайней мере, путями:

• забота о людях,
• агитационные мероприятия.

Проявляя постоянное внимание к потребностям сослуживцев, владелец бизнеса имеет реальный шанс сформировать устойчивый коллектив. Стремление повысить уровень лояльности членов коллектива окажется тщетным, если вы будете агитировать сотрудников чувствовать себя членами единой команды профессионалов и гордиться работой в передовом учреждении.

• Слабые критерии оценки управленческой деятельности
• Расширение влияния на рынок услуг.

Обычно выражается в стремлении к монополизации или лидерству за счет увеличения сети клиник. Главное – экспансия, желание стать наибольшим, не обязательно лучшим. Для так запрограммировавших себя владельцев бизнеса подойдет афоризм:

Бизнес – это комбинация войны и спорта.

А. Моруа (1885-1967) – французский писатель, дипломат, профессор.

• Стремление извлечь максимальную материальную выгоду.

Задача – больше заработать за кратчайший период и при этом как можно меньше потратить денег, порой в ущерб качеству услуг и интересам сотрудников. При такой установке владельца бизнеса врачи подвергаются откровенной эксплуатации.

Стоматолог – не печатный денежный станок, обеспечивающий сверхприбыль.

Сегодня Вы его «выжмите», завтра он начнет лепить халтуру.

• Увеличение прибыли за счет экономии средств, а не путем продуманного руководства.

Плохой владелец бизнеса или генеральный директор переусердствует в экономии по всем направлениям: закупка новых технологий и материалов; обучение персонала; организация сервиса – не печатаются буклеты, экономится бумага при ксерокопировании информированных добровольных согласий, ужимаются расходы на чай и кофе для клиентов, не обновляются игрушки для детей в холле, не приобретаются сувениры для посетителей клиник.

Переборы в сфере экономии обычно оборачиваются застоем: клиники не могут выйти на конкурентный уровень или теряют былые достоинства, что обычно игнорирует угодливый менеджмент.

• Укрепление имиджа владельца бизнеса.

Это один из самых слабых критериев. Подчеркнутая ориентация руководителя на свой имидж обнаруживает тенденцию к самолюбованию.

Честолюбие – последнее прибежище неудачника.
О. Уайлд (1854-1900), английский писатель и критик.

А как честолюбие влияет на бизнес-мышление? Очень просто: оно блокирует интеллект:
Бывает, что лавры пускают корни в голову.
С.Е. Лец (1909-1966) – польский поэт, афорист.

Литература:

Бойко В.В. Психология и менеджмент в стоматологии:

Том I Клиника «под ключ», СПб, 2009 г. 1008 стр.

Том II Персонал команда, СПб, 2017 г. 350 стр.

Том VI Врач, ребенок, родитель. СПб, 2014 г. 512 стр.

Том VII Сервис - детям.

Том VIII Бизнес-мышление и развивающаяся клиника (соавтор В.В. Садовский). СПб, 2015г. 408 стр.

Том IX Отбор, обучение, оценка работы персонала. СПб, 2017 г. 300 стр.

Просмотрено 3494       Нравится 8       Мне нравится