Мифы мотивации

Кальдин Константин

Управляющий партнер ООО «Кальдин Консалтинг»,
Консультант по управлению медицинскими учреждениями

Меня нередко просят написать статью. На мой вопрос: о чем? – чаще всего говорят: давай о мотивации персонала, она всех волнует! Действительно, проблема мотивации сотрудников для руководителей лечебных учреждений одна из главных – кому не хочется, чтобы персонал и работал эффективно, и на работу ходил как на праздник, и мыслей об увольнении не было (нет, не так – чтобы от намека на смену работы сотрудник приходил в ярость и говорил – как можно уйти от такого прекрасного работодателя?) При этом и конкуренты не дремлют, и увеличивать доход сотрудника до бесконечности невозможно. Вот и читают руководители бесконечные статьи о мотивации персонала, благо интернет забит ими. И, конечно, всех волнует вопрос: «А что, на самом деле, работает?» Может, для начала понять, а есть ли вообще на него ответ? Идеальной системы мотивации не существует. Поэтому цель данной статьи – показать руководителям лечебных учреждений подводные камни, которых лучше избегать при построении собственной системы. Есть очевидные моменты, но есть и те, которые не всегда видно.

Парадоксы мотивации

Среди руководителей лечебных учреждений можно встретить мыслящих достаточно радикально. Одна из моих знакомых главных врачей всю свою карьеру была искренне уверена в том, что «людей интересуют только деньги». Мой очень близкий друг, врач по образованию, но сделавший прекрасную карьеру в страховании, любил говорить своим сотрудникам: «За деньги работают только на панели, вы же работаете за бренд, за флаг». Наверное, позиция второго нам всем ближе, так как все хотят, чтобы сотрудники были преданы организации. Но все мы понимаем, что обе позиции – это крайности, и сложно построить сильный и сплоченный коллектив, мысля исключительно в одной из этих радикальных парадигм. Приведу пример из своего личного опыта. Моя серьезная карьера в медицинском менеджменте началась в компании Dental Management Group в 2000 году. Лидерами компании были Владимир Гераскин, Артем Гапеев и Игорь Петухов. В тот момент коллектив в компании был просто фантастический (на фото). И мы были преданы компании так, как будто она была нашей. Почему так происходило? Во-первых, профессиональный и человеческий авторитет наших лидеров был высочайшим. Причем, как для нас, так и для участников рынка (мы это видели). Второй фактор – это отношение к сотрудникам. Нам помогали, разъясняли, передавали опыт всегда в тот момент, когда нам это было нужно. Мы прекрасно работали, развивались профессионально и были по-настоящему счастливы. Но прошло 3 года и выяснилось, что я сам уже очень интересен рынку, и когда мне поступило предложение с другими уровнями задач и дохода, я принял его практически без колебаний. Этот далеко не уникальный пример показывает – система мотивации вещь не статичная. Но это не единственный вывод. Часто я слышу от клиентов Kaldin Consulting: сотрудники не хотят развиваться, расти профессионально. Но я задаю им всегда вопрос: а Вы представляете себе последствия постоянного роста всех сотрудников? Возникают же сразу 2 проблемы. Во-первых, у сотрудников вырастает рыночная цена. Второе – рост предполагает использование новых технологий, нового оборудования, новых условий труда. А это инвестиции. Готовы ли руководители к этому?

Итак, у нас есть 3 первых, но важных вывода:

1. Мотивация сотрудников не статична. Она меняется во времени.
2. Необходимо понимать, что рыночная стоимость специалистов может также измениться.
3. Рост сотрудников заставляет меняться и саму организацию.

Верю, когда не могу проверить

Еще одной ключевой проблемой является измеримость мотивации. К примеру, как измерить лояльность сотрудников на текущий момент? Попробуйте провести открытый опрос сотрудников на тему: планируете ли вы в ближайшее время уволиться и по каким причинам? Я специально привел пример, граничащий с крайностью: так лучше воспринять проблему доверия к измерениям. Гуру российского менеджмента Владимир Константинович Тарасов сказал: «Вера возникает в менеджменте тогда, когда нельзя проверить». На семинарах я ввожу понятия: показатели, достоверные абсолютно, и показатели, достоверные условно. К первым я отношу любые показатели деятельности организации, достоверность которых для нас не вызывает сомнений: мы приняли за месяц 100 пациентов, они сделали за этот период 300 посещений, выручки клиники составила 300 000 рублей. В конце концов, пациент Иванов был назначен на прием с 8-00 до 8-30 утра. Это все показатели достоверные абсолютно, так как они легко могут быть подтверждены или перепроверены. А вот сколько времени Иванов провел в кабинете врача, очень зависит от того, как это укажет кто-то в отчете. Поэтому любые показатели, которые зависят от человеческого фактора, следует считать условно объективными. Под человеческим фактором я понимаю зависимость от ошибок персонала или зависимость от мнения людей. Тут выделяются также 2 группы показателей.

Первая группа: трудно проверяемые показатели. Например, процент ошибок у конкретного врача. Он, безусловно, зависит от проверяющего. А проверка проверяющего также может потребовать существенного ресурса, но и она снова не будет абсолютно объективной.

Вторая группа: показатели, выводимые с помощью опросов. Известно, что достоверность любого опроса базируется на 2-х вещах: 1). Люди одинаково понимают вопрос; 2). Люди говорят правду. Ну, и какой из 2-х факторов Вы можете проверить? Тут я хочу сказать следующее! Я не против опросов. Я против принятия решений по абсолютно объективным вещам на основании условно объективных показателей. Деньги всегда абсолютны. Сколько организация получила или потратила проверяется легко. Но можно ли открыть новое лечебное учреждение в городе только на основе опросов населения? И можно ли поставить доход врача в зависимость от ответов пациентов на вопрос: «Вам этот врач нравится?» Выглядит это все совершенно абсурдно, но примеров и открытия клиник на основании опросов, и систем мотивации, завязанных на условно объективные показатели, предостаточно! В итоге мы получаем мотивационную модель, которая не просто непонятно как влияет на эффективность лечебного учреждения, но и непонятно, кого и как мотивирует!

Нефинансовая мотивация

Как мы уже рассуждали выше, все руководители хотят, чтобы сотрудники были преданы компании, ходили на работу с радостью, а сложные задачи и дополнительные нагрузки воспринимали с удовольствием. Стандарта здесь, очевидно, нет и быть не может. Отсутствие стандартизации приводит к популярности тренингов по командообразованию. Но и они не панацея. Несколько лет назад я наблюдал подобные тренинги в одной крупной московской сети клиник. Неплохие тренинги были, на мой взгляд. Но по мнению руководства они не принесли должно результата, коллектив не очень сплотился. А причина была простой – обязанности сотрудников пересекались, были созданы условия для конфликтов интересов.

Огромную роль в нефинансовой мотивации играет понятие «справедливость». И я слышал аргумент от руководителей, объясняющих те или иные действия в отношении персонала фразой: «Это по справедливости». Проблема опять же в том, что все по-разному понимают «справедливость». Тот же Владимир Тарасов приводит пример, что если устроить соревнование между двумя сотрудниками, и по результатам лидеру повысить зарплату на 20%, а другому на 10%, то справедливо это воспримется в мужском коллективе. В женском же справедливым будет считаться одинаковое повышение, так как все старались. Получается парадокс, сотруднику повысили зарплату на 10%, но он демотивирован, так как считает такой подход несправедливым. И опять же это всего лишь мнение Тарасова, а стандарта здесь нет.

Поэтому, как ни банально это звучит, нефинансовая мотивация сотрудника напрямую зависит от таланта его руководителя. Ведь чем стараться угадать, что будет мотивировать лучше всего, не проще ли у сотрудника об этом спросить?

Финансовая мотивация

Другая часть мотивации сотрудников – финансовая, безусловно, более измеримая, так как финансовые показатели сами по себе относятся к категории абсолютно объективных. Как мы знаем, оплата труда сотрудника делится на 2 части – гарантированный доход и премиальные. При этом гарантированный доход должен соответствовать рыночной стоимости сотрудника, иначе есть риск, что конкуренты его перекупят. Премиальная же часть в идеале должна влиять на качество работы сотрудника и результаты его труда. Здесь сразу хочется сделать важное отступление. Мы видим, как в последние годы разрабатываются различные системы оплаты труда для медиков. И в них помимо понятия «оклад» вводятся такие понятия как «премиальные», «стимулирующие» и проч. На мой взгляд, сколько не введи частей, по сути у нас всего 2 главных понятия: оклад, и премия. С одной стороны, логика разбиения дохода на много частей понятна – по закону мы не имеем права сокращать оклад. Но тогда такая система заставляет руководителя выплачивать одну из премиальных частей искусственно, так как очевидно, что, выплатив только «голый» оклад, мы рискуем сотрудника потерять. Мы же говорим здесь об эффективной мотивации, а не о том, как в случае чего законно сократить фонд оплаты труда.

Лучшей системой финансовой мотивации я считаю ту, которая похожа на модель инвестирования: вложил рубль, получил три. Такая система финансовой мотивации будет очень хорошо влиять на итоговые результаты лечебного учреждения. Для построения «инвестиционной» системы мотивации необходимо выполнение следующих условий: 1). В лечебном учреждении существует система измерений результатов сотрудников; 2). Результаты сотрудников привязаны к результатам лечебного учреждения; 3). Показатели, по которым мы оцениваем результаты сотрудников, с одном стороны являются объективными абсолютно, с другой – зависят исключительно от них самих.

Далее я приведу простой тест для оценки эффективности системы финансовой мотивации, который может применить любой руководитель с своей собственной системе финансовой мотивации. В данном тесте необходимо проверять показатели деятельности сотрудников, за достижение которых мы платим премии. В качестве примера мы возьмем любопытный показатель, который сформулирован в документе «Методика по премированию» одной крупной ведомственной медицинской сети. Показатель называется коэффициент эффективности врачебной деятельности.

Рассчитывается он так: Эфф = В / Э,
где В – число больных с достигнутым результатом лечения;
Э - общее число экспертиз качества медицинской помощи по результатам внутри и вневедомственного контроля качества.

Данный показатель влияет на премирование врачей, так как сформулирован в документе с названием, которое не оставляет нам никаких других трактовок. А теперь, собственно, к простому тесту из 5 вопросов.

1. Есть ли по показателю норма?

В тексте она не сформулирована. При этом очевидно, что при малом количестве экспертиз и большом числе больных с достигнутым результатом лечения показатель будет расти, но при том же числе больных, но большом количестве экспертиз показатель будет падать.

2. Показатель зависит только от сотрудника

Это не так, так как количество экспертиз от сотрудника не зависит.

3. Показатель легко проверяем самим сотрудником (сомнений в достоверности, а, следовательно, в объективности расчета премии у него нет)

Показатель не проверяем сотрудником, так как от него не зависит число экспертиз.

4. Показатель объективен абсолютно

Показатель не объективен абсолютно, так как в тексте не дано определение, что есть «достигнутый результат лечения». Кроме того, нет абсолютной уверенности в качестве проводимой экспертизы.

5. Показатель напрямую влияет на финансовый результат (это тоже не вызывает сомнений)

Влияет ли качество помощи на финансовый результат клиники? В долгосрочной перспективе безусловно. Влияние же каждого конкретного случая доказать невозможно. Да и построить модель, показывающую влияние, тоже никому пока не удалось.

Вывод по данному показателю. Для оценки качества помощи показатель может быть интересен. Для включения его в финансовую мотивацию он совершенно не эффективен. Хотя бы потому, что очень сильно зависит от человеческого фактора – проверяющих экспертов.

Таким способом мы можем проверить все показатели, за которые в нашей системе финансовой мотивации мы платим премии. И станет практически очевидно, мотивирует ли система на достижение поставленных задач и влияет ли она на эффективность организации в целом.

Главное во всем – здравый смысл

Чтобы построить реально эффективную систему мотивации, надо понимать для начала – данная система, не самоцель, а лишь эффективный инструмент в руках руководителя. И который должен влиять на финансовую эффективность лечебного учреждения. Здесь, кстати, нет противоречия с качеством оказания помощи и другим критериям, ибо высокие показатели качества просто обязаны привести и к высоким финансовым показателям (при адекватных возможностям целевой аудитории ценах, конечно).

В своей 12-ти летней практике управления лечебными учреждениями я пользовался следующими правилами мотивации сотрудников:

1. Правила игры должны быть понятны каждому сотруднику. Непонятные правила - лучшая демотивация. Если до сотрудника что-то не донесли, он не может за это отвечать.
2. Правила игры нельзя менять задним числом.
3. Любые выплаченные премии за решенные задачи должны доказательно влиять на финансовую эффективность организации. Зависимость должна быть прямая, а не косвенная. Я убежден, что данное правило действительно для лечебных учреждений любой формы собственности.
4. Задача руководителя сотрудника – научить подчиненного работать так, чтобы он получал премию. Это правило применятся строго при абсолютно объективных показателях эффективности. Иначе возможны искажения показателей с целью получения премии.
5. Никакая система мотивации не является идеальной, поэтому как бы мы не старались, существует вероятность потери любого сотрудника. А сильная медицинская организация всегда знает, что делать в каждом конкретном таком случае.

В заключение я приведу пример одной из лучших систем мотивации, которые я встречал когда-либо. Она не идеальна, как любые системы, но вызывает восхищение. Итак, правила таковы: все сотрудники компании в течение года работают только за оклад, который гарантированно выше среднерыночной оплаты труда для данной специальности, никаких премий они не получают (премии ко дню рождения не в счет, так как это для поднятия настроения), по итогам годовой работы по каждому сотруднику возможны только 2 варианта: ему либо повышается оклад, либо он увольняется (других вариантов быть не может). Для того чтобы прочувствовать силу данной модели, просто задумайтесь, какой уровень менеджмента должен быть в организации, чтобы обеспечить настолько точные измерения эффективности каждого сотрудника. Согласен, данная модель далеко не для всех пока.

Желаю всем эффективности!

Просмотрено 2922       Нравится 5       Мне нравится