«Мы не имеем права обсуждать важные отраслевые темы кулуарно»

Илья Фридман, основатель «Клуба эффективных менеджеров»

Врач, бизнесмен и консолидатор – о том, зачем стоматологическому рынку саморегулируемая организация

В 2015 году имплантолог и медицинский предприниматель Илья Фридман создал в Facebook группу для обсуждения вопросов, связанных с управлением стоматологическим бизнесом. С тех пор число участников сетевого сообщества «Клуб эффективных менеджеров в стоматологии и эстетической медицине» (КЭМ) выросло почти до 10 тысяч, в том числе за счет присоединившихся к дискуссиям косметологов и пластических хирургов. Обретший множество единомышленников, Фридман планирует вывести сетевое сообщество в офлайн и создать саморегулируемую организацию (СРО), защищающую интересы собственников, управленцев и персонала клиник стоматологии и эстетической медицины. В интервью Vademecum подвижник рассказал, как пришел в профессию, чем ему приглянулась идея СРО и какими он видит взаимоотношения создаваемого им сообщества и уже действующих отраслевых группировок.

«МНЕ УДАЛОСЬ ПОСТИЧЬ ФИЛОСОФИЮ ИМПЛАНТИРОВАНИЯ»

– Как полагают ваши коллеги, многочисленность сообщества «КЭМ» объясняется тем, что вы в свое время обучили половину российских имплантологов. Так и есть?

– Я слышал такое мнение. Не люблю говорить о себе в таком ключе, это хвастовство. Поэтому скажу то, что слышал от других. Я отношусь к категории фундаменталистов в имплантологии, иными словами, определяю себя в качестве учителя начальной школы, условно, с первого по четвертый класс. А кого мы помним лучше всего из детства? Конечно, первых учителей, тех, кто по головке гладил и читать учил, с кем первые шаги в жизни делали. Вот и оказался я таким учителем для многих начинающих имплантировать стоматологов. Сегодня многие из них давным‑давно опередили меня по мастерству и владению академическими знаниями. Если провести аналогию с самолетом, то у меня уже потихоньку топливо заканчивается, ищу аэродром, приземлиться хочу, а мои ребята стремительно развиваются‑взлетают... Дело в том, что как имплантолог я состоялся в «доцифровую» эпоху, до внедрения навигационной хирургии, современных мощнейших средств диагностики, манипулирования в полости рта, осуществления лечебных планов с применением компьютерных технологий. Рынок стал этим активно пользоваться примерно пять – семь лет назад. Но к этому времени я уже имплантировал 15 лет, ведь отношусь к категории «имплантолог‑экспериментатор». Мы выросли и состоялись раньше, умудрившись не насовершать глобальных ошибок, избежать осложнений, связанных с планированием имплантации, ее протокольной частью, вынашиванием результатов лечения. Мы овладевали ремеслом в то время, когда и весь мир активно учился имплантировать. Мы путем проб и ошибок шли к истине и все знания нарабатывали эмпирическим путем. Так вышло, что мне в свое время оказалось достаточно квалификации для успешной работы, да и сейчас хватает. Я четко понимаю, что успешно освоил бы новые технологии, если бы у меня возникла такая потребность. Это происходит на самом деле, но не активно, а всегда в «догоняющем» режиме, больше для владения темой, а не для практической реализации. Так уж сложилось у меня. Но у каждого человека своя задача, цель и предназначение. Я на сегодняшний день свое предназначение знаю: помимо помощи пациентам в операционной, у меня лучше всего получается помогать молодым ребятам овладевать специальностью, учить и объединять коллег. Сегодня считаю это основной миссией.

– А что вас привело в имплантологию?

– По первоначальному образованию я не хирург. Родился в Нижнем Тагиле, закончил Свердловскую государственную медицинскую академию [сейчас Уральский госмедуниверситет. – Vademecum] по специальности «ортопедическая стоматология». В 1994 году переехал в Израиль, пройдя соответствующую школу, сдал жесткие государственные экзамены и уже спустя год получил лицензию на стоматологическую практику. Затем судьба свела меня с доктором Офиром Фро‑ мовичем, основателем компании Alpha Bio Tec, – он для меня стал не только учителем, но и другом. Позже корпорация Nobel Biocare купила его компанию, а доктор Фромович стал сотрудником Nobel, недавно и сама Nobel Biocare была поглощена холдингом Danaher. Но тогда, в 90‑е, его компания стала одним из самых известных производителей имплантатов. Ассистируя ему, я поставил несколько десятков своих первых имплантатов – это было на острове Себу в государстве Филиппины, и я был единственным израильтянином, который поехал вместе с доктором Фромовичем передавать его опыт филиппинским студентам и местной имплантологической ассоциации. Тогда это была модная технология, и даже на Филиппинах существовала своя профильная ассоциация. С тех времен я ничем иным, как этой имплантационной системой на хирургическом приеме не пользуюсь.

– Собственный стоматологический бизнес вы начали строить в Израиле?

– До начала практики в России я проработал в Израиле бурные четыре года. Моя клиника называлась «Баридент»: «бари´» на иврите означает «здоровый». Название появилось случайно. Я пришел в местную налоговую службу регистрировать бизнес, у меня спрашивают: «Название?» В голове крутилось только слово «дент», говорю: «У меня нет названия». Сотрудница налоговой возмущается: «Как нет?! Сиди придумывай!» А я еще толком и языка не знал, говорю: «Давай помогай мне тогда». Она: «Ты же врач, значит, должно быть что‑то связанное со здоровьем. Ты вот здоровый человек?» То есть, на иврите, «бари». Я спрашиваю: «Что такое «бари?» Она объясняет: мол, много смыслов, в зависимости от контекста – сильный, мощный, здоровый, целесообразный и так далее. Ну я и решил: «О, пусть тогда будет «Баридент». И вот эта моя клиника начала работать в Израиле в 1995 году, и за пару лет ее штат вырос с одного врача до 20 сотрудников.

– Почему вы решили отправиться в Москву?

– Мне быстро стало тесно, появилось ощущение, что я себя уже реализовал. Однажды моя знакомая, доктор из России, с которой мы вместе учились на курсах в Израиле, была проездом в Тель‑Авиве. Позвонила мне: «Можно приехать к тебе в клинику?» Приехала, постояла на операции – это была так называемая безлоскутная имплантация, абсолютно бескровная операция, занимающая не более пяти минут. Она была в легком шоке: «Тебе с этим нужно в Москву, у нас таким и не пахнет». И вот ровно через две недели я был в Москве со своим физиодиспенсером и 100 имплантатами в чемодане. И дальше все закрутилось. Это был 1999 год.

– В Москве в то время еще не практиковалась имплантация?

– Практиковалась, конечно, но не масштабно. В России с 1994 года стараниями другого энергичного доктора, моего тезки Ильи Мушеева, уже присутствовала компания Alpha Bio. Когда приехал в Москву, судьба свела меня с правильными людьми. Большую помощь тогда мне оказала нынешний президент Ассоциации стоматологической имплантации профессор Валентина Олесова. Она очень помогла мне, любезно предоставив свое операционное оборудование (так уж случилось, что я и мои пациенты в этом нуждались). Началась активная работа: две недели работал в Москве, а на две недели возвращался к своему бизнесу в Израиле. Эта ситуация заставила меня переориентировать клинику в Израиле из «авторской» в самостоятельно функционирующий бизнес, чтобы даже в мое отсутствие не страдала эффективность. С 2001 года я начал управлять израильской клиникой не лично, а вместе с первым в моей жизни «эффективным менеджером». Этим управляющим стал известный сегодня всем Виталий Поволоцкий – основатель Центра функционального маркетинга «Позитив». Наш тандем оказался настолько успешным, что клиника отлично заработала без меня. После того как я начал уже большую часть времени практиковать в России, приехал к себе в «Баридент», надел форму. Но в клинике было много народа, все кабинеты и кресла были заняты. И мне ничего не оставалось, как присесть около ресепшен в ожидании. И тут слышу, одна из пациенток спрашивает у администратора: «О, у вас новый доктор?» В тот самый момент я осознал другую проблему: когда ты превращаешься во владельца, то есть риск потерять авторитет как доктор. И первое, что я сейчас советую стоматологам, которые становятся руководителями клиник: «Будьте готовы к тому, что как доктор вы потеряетесь для своих пациентов. Так что вы должны сделать выбор: кто вы – врач или бизнесмен?» Ведь быть одновременно врачом и бизнесменом – это чуть ли не ежедневно входить с самим собой в противоречие.

– В какой момент вы начали обучать имплантированию?

– С 1999 года я стал официальным ментором компании Alpha Bio в России и сегодня выступаю в том же качестве. Обучение имплантологов укладывалось в политику продвижения продуктов этой компании в России – повышать продажи имплантатов можно исключительно через обучение. И тогда, кажется, мне действительно удалось постичь философию имплантирования. Я ее довольно просто формулировал: прежде чем искать и анализировать анатомические условия для инсталляции имплантатов в челюстных костях, нужно убедиться, что остеоинтеграция в конкретном пациенте принципиально возможна. Нужно понять: данный организм вообще готов принять этот метод лечения или нет? Эта философия стала шлагбаумом для массового внедрения имплантации в России. Конечно, она пропагандировала избирательность лечения, точное диагностирование и в каком‑то смысле вступала в противоречие с рыночными задачами, потому что традиционная бизнес‑модель предполагает: нет зуба – ставь имплантат. Но «нет зуба» – это лишь показание для имплантации, а для качественной имплантации нужны не только показания, но еще и условия. И моя философская миссия заключалась в том, что я учил врачей видеть разницу между показанием и условиями для безошибочной имплантации. Имплантация возможна при счастливом стечении целого пласта обстоятельств – физических, биологических, ментальных, социальных. Только тогда можно добиться долгосрочных функциональных результатов. Да, большинство пациентов подходит под эти критерии, но врачи не занимаются исследованием обстоятельств и почему‑то по умолчанию считают, что все пациенты такие. Коллеги, солидарные со мной, становятся моими последователями. Хотя бы на какое‑то время. Но для тех, кого интересует прежде всего бизнес, я как красная тряпка для быка.

«Я ПРИНЕС СВОЙ БИЗНЕС В ЖЕРТВУ»

– Как возникла идея КЭМ?

– Как и многие гениальные вещи в этом мире, почти случайно. В феврале 2015 года в одной из стоматологических групп в Facebook обсуждался бизнес‑кейс о взаимоотношениях внутри коллектива. Один известный доктор пожаловался участникам группы на ситуацию, которая возникла в клинике, и задал вопрос: «А как бы вы поступили в подобном случае? Я сделал так и так, но меня это гложет, и мне нужна подсказка и поддержка». Разгорелась дискуссия, в конце концов я стукнул кулаком по столу: «Так, хватит общаться виртуально! Предлагаю всем, кто сейчас здесь спорит, собраться и все это обсудить, глядя в глаза друг другу». Мгновенно образовалась группа из 20 желающих. В ближайший выходной мы встретились и провели день с сумасшедшей энергетикой и эффективностью, мы взахлеб радовались возможности обсуждать общие проблемы вживую. За первой встречей последовало еще одно «камерное» заседание, и тогда я понял, что пора создавать сообщество – мы не имеем права обсуждать эти важные темы кулуарно, а должны делиться информацией с коллегами. На вторую встречу я пригласил маркетолога, специалиста в области продвижения медицинских услуг. А на третью встречу пришли уже 180 человек. Пришлось «фрахтовать» зал в Holiday Inn. Это было потрясающе!

– Вы привлекали каких‑то спонсоров под это мероприятие и проект в целом?

– Нет, все делал сам, на свои средства. К счастью, это длилось недолго. Шестая конференция клуба была уже полностью самоокупаемой. С той поры все следующие мероприятия калькулировались и организовывались только по этому принципу, что позволяет поддерживать организационный и содержательный уровень на заявленной с первых шагов высокой планке. Но изначально я даже не знал толком, как организовать людей. Оказалось, хватило идеи и ее гиперактуальности. Очень быстро у нас сформировалось активнейшее Facebook‑сообщество «Клуб эффективных менеджеров в стоматологии», а сейчас уже и в эстетической медицине. Каждый день я сотнями принимал новых и новых участников, притом что группа всегда была закрытой, и я – единственный администратор‑модератор, остающийся им до сих пор. Я установил жесткий ценз и условия вступления, но даже несмотря на это, число участников КЭМ приближается к 10 тысячам человек. Если считать, что в России примерно 78 тысяч стоматологов, согласитесь, что это довольно много.

– В чем состоял ценз?

– Задача клуба – продвижение методик эффективного управления медицинским бизнесом, поэтому в группе могут быть владельцы бизнеса, те, кому просто интересны вопросы управления, причем люди разных специальностей. Например, у нас в группе состоят управляющие клиник, которые не являются медиками, или наоборот. К сожалению, Facebook не позволяет оценить качественный состав группы. На мой взгляд, 50% – это физические лица, врачи или просто заинтересованные, а другие 50% – собственники клиник. К нам сейчас активно присоединяются представители смежных профессий. Сегодня в нашей группе около 500 косметологов, пластических хирургов и управляющих многопрофильными клиниками. Масштабирование группы, гиперинтерес аудитории, современные вызовы, проблемы, которые мы начали успешно решать сообща, подтолкнули к мысли о том, что неформальное сообщество в Facebook обязано стать формализованной юридической организацией, которая могла бы выполнять функцию саморегулирования.

– Почему именно саморегулирование?

– Когда я начал интересоваться этим вопросом, то консультировался со множеством специалистов – представителями Министерства юстиции, арбитражными судьями, адвокатами, выступающими на стороне как клиник, так и врачей. В рамках КЭМ у нас образовалась инициативная группа, которая стала генерировать идеи развития. Тогда же стало ясно, что Стоматологическая ассоциация России [СтАР. – Vademecum], крупнейшая на сегодняшний день отраслевая организация, объединяющая физических лиц по профессиональному принципу, на самом деле объединяет меньшую часть людей, занятых непосредственно в бизнесе. Как же тогда объединить, дать защиту, уверенность, грамотность и поддержку предпринимателям и управленцам? Только через саморегулируемую организацию, объединяющую не физических лиц, а юридические лица и индивидуальных предпринимателей. Таким образом, фактически это будет объединение целых коллективов: в организацию входит один участник – одна клиника, а на самом деле весь ее персонал, и это не только врачи‑стоматологи, как вы понимаете. Сейчас коллектив стоматологических клиник распределен по разным сообществам: есть профсоюзы работников охранного бизнеса, гигиенистов, медсестер. Моя мечта – объединить в единую организацию всех, кто имеет отношение к стоматологическому сообществу, с возможным будущим объединением со смежными медицинскими областями.

– Какие задачи, на ваш взгляд, должна решать эта организация?

– Сейчас в отрасли назрел достаточно широкий спектр довольно критических для развития бизнеса вопросов. Здесь и обновление нормативно‑правовой базы, профессиональных стандартов, приведение их в соответствие с фактическими условиями работы и требованиями к современной стоматологии, административная, правовая и консультационная помощь бизнесу, защита от так называемого потребительского экстремизма, и в целом помощь врачам во взаимодействии с пациентами. Возьмем, например, нашумевшую историю про 22 зуба, которые в Санкт‑Петербурге были якобы удалены у пациентки, что впоследствии вызвало возбуждение уголовного дела. Как бы эта история развивалась, если бы у нас работала саморегулируемая организация? СРО обеспечила бы врачу правовую и, возможно, даже финансовую поддержку, выразила позицию сообщества по поводу конфликта. Но в то же время этот случай был бы детально разобран на этическом комитете СРО, и, в зависимости от результатов этого разбора, врач мог бы рассчитывать на поддержку коллег или быть исключен из организации. Деятельность СРО должна способствовать поддержанию интересов любого члена сообщества, она должна заниматься организацией страхования жизни и профессиональной деятельности, внедрением современных клинических рекомендаций, стандартов лечения, юридической защитой, взаимодействием со СМИ, повышением силы бренда клиник, статуса профессии в обществе, обучением, созданием внутренней академии, взаимодействием с органами власти. Это прикладные бизнес‑задачи, связанные с оптимизацией закупочных цен на стоматологическую продукцию, аккумулирование усилий целого блока отечественных производителей стоматологической продукции, стимулирование импортозамещения, международные контакты.

«УЧАСТИЕ У НАС БУДЕТ НЕ ПРАВОМ, А ПРИВИЛЕГИЕЙ»

– На какой стадии создание СРО сейчас?

– Мы подали документы в Минюст, продолжаем формировать команду профессиональных управленцев.

– Стоматологическая ассоциация России не очень приветствует создание СРО. Как вы намерены строить отношения с этой организацией?

– СтАР сейчас действительно самая мощная организация стоматологов в стране. Она объединяет около 30 тысяч физических лиц и является настолько эффективной, насколько это возможно при монопольных условиях. Поскольку в соответствии с действующим законодательством дееспособной считается та организация, которая объединяет наибольшее число представителей профессии, СтАР по праву ведущая профорганизация в стране для стоматологов. Понятно, что если возникнет какая‑либо организация с большей численностью членов, то она автоматически приобретет такую же легитимность для регуляторов. И, безусловно, из СРО может вырасти серьезный конкурент сегодняшнему status quo на рынке. Но моя абсолютно четкая идея, которую поддерживают все члены нашей инициативной группы, состоит в том, что здесь ни о какой конкуренции не может быть и речи. Потому что мы все единомышленники, в случае если мы декларируем одни и те же цели, здесь не может быть конкуренции – могут быть только симбиоз и синергия. В стране есть около 50 тысяч представителей нашей профессии, которые по каким‑либо причинам не являются членами СтАР. Разве они не имеют права объединиться в иную независимую организацию? Поэтому сверхзадача – это не конкуренция, а сотрудничество со СтАР. И, повторюсь, заключается оно в объединении той части стоматологического сообщества, которая по каким‑либо причинам в СтАР войти не может или не хочет. Когда все это поймут, уверен, мы сможем плодотворно работать вместе.

– Сколько членов КЭМ уже выразили желание вступить в организацию?

– Около 5 тысяч человек. Но потенциал организации значительно больший. Если мы возьмем только стоматологов, которые не входят в СТАР, это уже, как я сказал выше, около 50 тысяч чело‑ век. А если к нам присоединятся представители других профессий, тоже задействованных в стоматологическом бизнесе? Ведь создаваемая СРО будет организована по предпринимательскому типу. Это целое государство в государстве, с совершенно невероятными перспективами и полномочиями.

– Вы упомянули об участии СРО в нормотворчестве. Сейчас это прерогатива главного внештатного стоматолога Минздрава. Не будет ли здесь конфликта интересов?

– Наоборот, будет симбиоз. Существует четкая регламентация того, как должен действовать внештатный специалист и как – профессиональная организация. Закон обязывает Минздрав перед написанием какого‑то документа обратиться к профессиональному сообществу, а такую коммуникацию осуществляет как раз институт главных внештатных специалистов. Роль профорганизации сейчас играет СтАР – ассоциация, работающая по региональному принципу, когда каждое местное региональное представительство подотчетно главному штабу. Кроме того, есть около двух десятков профильных организаций стоматологов, но им до сих пор не хватало общей канвы взаимодействия, они весьма разрозненны, расходятся в своих целях и задачах. Они малочисленны и занимаются общественными задачами в свободное от основной работы время. И у нас есть реальный исторический шанс стать в этой конфигурации «третьей силой». Как только нас станет много, мы получим статус всероссийской организации, мы встанем рядом со СтАР, с главным профильным специалистом и будем вырабатывать единую стратегию, говорить на одном языке, воздействовать на Минздрав и взаимодействовать с населением. Наша первая задача – выстраивание взаимоотношений и объединение всех профильных действующих СРО в стране, проведение общего съезда, выработка общих решений.

– На какие средства будет существовать СРО?

– Закон обязывает собирать ежемесячные членские взносы, которые при предполагаемой уже сейчас численности позволят покрыть основные потребности СРО. В наших долгосрочных планах у СРО будет собственная страховая компания, маркетинговое агентство, теле‑, видеостудия, СМИ, независимые инфоканалы. И везде будут работать профессионалы, а не общественные деятели в перерывах между основными делами. В том, что все это возможно, меня убедила недавняя поездка в США. В ноябре 2017 года мы с инициативной группой из КЭМ посетили Калифорнийскую ассоциацию стоматологов. Нас встречали на высочайшем уровне, коллеги посвятили нам весь день. Это прецедент, когда руководство такой мощной ассоциации, состоящей из 28 тысяч членов, уделило столько внимания гостям из России. И там мы увидели: то, о чем я сейчас говорю, у них давным‑давно реализовано. У нас, как и в этой ассоциации, участие станет не правом, а привилегией. Для того чтобы стать членом СРО, нужно соответствовать определенным критериям, таким как кодекс чести, следование уставу, будет реализована четкая система аудита. Любая клиника, вступающая в организацию, будет проходить жесткую проверку на соответствие всем этим требованиям. СРО сейчас не фантазия горстки энтузиастов‑мечтателей, а требование времени и реальность. Российское законодательство сейчас все больше и больше полномочий делегирует профессиональным сообществам в разных сферах. И здесь мы идем в русле государственной политики. У нас все получится, я уверен!

Статья дана в сокращенном варианте. Полную версию читайте в журнале Vademecum №2, 2018

Источник: Vademecum №2, 2018

Просмотрено 2867       Нравится 5       Мне нравится