---

Типы команд
в частной стоматологической клинике

Бойко Виктор Васильевич

Академик Петровской Академии Наук и Искусств, Академик международной Балтийской педагогической академии, доктор психологических наук, профессор, зав. кафедрой психологии и медицинской деонтологии СПбИНСТОМ, председатель секции СтАР психология в стоматологии, орден за заслуги перед стоматологией, внесен в биографическую энциклопедию «Золотые имена России».

Команда в коммерческом медицинском учреждении – это форма организации деятельности персонала, стремящегося к сохранению и росту своего экономического благополучия при доминирующем условии - постоянное и объективное (доказательное) повышение качества лечения и обслуживания потребителей услуг на всех этапах взаимодействия (до, в процессе и после оказания услуг).

Разговор с коллективом клиники о работе в стиле команды начинаю с вопроса «У вас есть команда?», предложив выбрать один из предложенных вариантов ответа. Мнения сразу дают основание для выводов об умонастроениях и критичности большинства членов коллектива.

1. Да, несомненно, есть команда - если так отвечает подавляющее большинство присутствующих на семинаре-тренинге, это свидетельствует о сниженной самокритичности сотрудников, скоропалительности выводов, не понимании и упрощении сути командной работы. Можно предполагать, что есть желание угодить руководителям клиники, показать лояльность. Когда ответ доминирует, следует спросить: «Если большинство считает, что команда есть, тогда для чего мы собрались?». Вопрос вызывает улыбки и это первый знак того, что начинается переоценка мнения.
2. Скорее да, чем нет команды – ответ выбирают сотрудники, склонные видеть недостатки в работе команды, возможно, это несогласные с политикой руководства. Если таких ответов большинство, появляется уверенность в том, что аудитория нацелена на получение полезных установок и готова корректировать корпоративное поведение.
3. Скорее нет команды, чем есть – ответ выбирают единицы из присутствующих, иногда робко тянут руки, словно опасаются вызвать осуждение окружающих, дескать, «закладывает» коллектив, показывает недовольство установившимися порядками. Это либо критичные товарищи – потенциальные сторонники преобразований, либо антагонисты любых позитивных перемен, затеваемых руководителями клиники. Не исключено, что ответ дали всем и всегда недовольные люди с более или менее серьезными проблемами психики. Например, с завышенными притязаниями, «обиженные судьбой», обладатели конфликтогенных личностных свойств.
4. Нет команды – такой ответ дают редко, один-другой член коллектива. Обычно такие люди не удобны и конфликтуют с руководством. Либо это те, кто крайне не доволен личностными отношениями по вертикали и горизонтали. Либо это знающие и понимающие принципы работы командной и объективно оценивающие ее плохое состояние в клинике. В своих требованиях они опережают время, на голову выше своих начальников, а таких начальство не любит и терпит со скрипом.

Независимо от того, какие ответы выбрала аудитория, логично продолжить разговор вопросом: «На чем основано Ваше утверждение?». Переформулируем вопрос: «в чем состоит главная задача персонала, работающая в стиле команды?» После некоторой дискуссии участники занятий приходят к выводу:

Задача команды - объединенными усилиями оказать пациенту максимум необходимых ему и при этом качественных услуг за время прохождения в клинике пути от «входа» до «выхода».

Сфера деятельности команды охватывает все известные этапы взаимодействия клиента с клиникой:

• Прямой иили телефонный контакт с администратором - презентация клиники и самопрезентация.
• Первичное информирование об условиях лечения в прямом иили телефонном контакте – осуществляют администраторы (условия проведения консультаций и консилиумов, наличие вариантов устранения нарушений, их стоимость, предоставление гарантий).
• Первичное взаимодействие персонала с пациентом в холле - участвуют администраторы (встречают, предлагают ознакомиться и подписать документы сопровождения, необходимые на консультации, осуществляют обслуживание), ассистенты (приглашают и сопровождают пациентов в кабинет), врачи (выходят в холл и приносят извинение в случае задержки приема).
• Консультация или консилиум (вторичное информирование об условиях лечениях) – действуют стоматологи (составляют рекомендуемый и согласованный с пациентом планы устранения выявленных нарушений, обсуждают стоимость лечения, обстоятельства и условия предоставление гарантий).
• Последующее взаимодействие в холле – администраторы предлагают ознакомиться и подписать документы сопровождения, необходимые для проведения лечения.
• Лечебный прием – действуют врачи и ассистенты (обеспечивают безопасность лечения, демонстрируют внимание и заботу о пациенте, отслеживают его состояние в процесс и после завершения лечения, показывают свое мастерство в расчете на конкретного получателя услуг).
• Заключительный прием – врач сам или с участием руководителя клиники составляет акт о приемке работы, врач договаривается с пациентом о контрольных, профессиональных осмотрах, индивидуальных планах профилактики, определяет

гарантии с учетом индивидуальных обстоятельств проведенного лечения и напоминает об условиях их соблюдения клиникой.

• Расчет - проводит администратор-кассир, разруливает «здесь и сейчас» ситуации, неясные пациентам с оплатой услуг, приглашает к дальнейшим контактам, отслеживает состояние пациента при выходе из клиники.
• Обратная связь с получателями услуг – проводится с целью выявления доверия клинике и докторам, осуществляется сотрудником, который знает процедуру опроса и обработку статистической информации.
• Отсроченное взаимодействие с пациентами – прием у доктора при отсутствии коллеги, лечившего пациента, соблюдение гарантийных обязательств, проведение в указанные периоды контрольных, профессиональных осмотров, индивидуальных планов профилактики.

Названные этапы прохождения пациентами пути в клинике от «входа» до «выхода» понятны и кажутся простыми организаторам бизнеса и членам коллектива. Однако при изучении обстановки в клиниках выявляется большое количество разрушителей командного стиля работы и отсутствие возможностей для его организации:

• нет согласованности действий сотрудников, действующих на разных этапах взаимодействия с пациентами,
• не достаточно выражено или отсутствует профессиональное сотрудничество специалистов разного профиля,
• плохо составлены или не соблюдаются, а часто отсутствуют документы-регуляторы поведения персонала – должностные обязанности, стандарты сервиса, инструкции, алгоритмы выполнения предписанных функций, не действует сервисная карта, предназначенная для передачи коллегам сведений об индивидуальных особенностях каждого потребителя услуг,
• не эффективна система оплаты работы сотрудников передней линии - она не стимулирует соблюдение должных обязанностей, стандартов сервиса и профессиональный рост,
• отсутствует или недостаточен контроль поведения персонала,
• не проводится его аттестация и переаттестация.

О наличии команды можно судить, принимая во внимание 11 признаков:

Команды с формальными признаками.

Характеризуются заявленными ценностями, которые не реализуются или плохо воплощаются на практике по причине того, что не осознанны персоналом и не стали для него руководством к действию.

Команды такого типа:

1. По заявленной философии и корпоративной культуре.

2. По символике.

3. По корпоративной осведомленности.

Команды, ориентированные на сотрудничество с взыскательным клиентом.

Отличаются настроем учитывать запросы современного потребителя услуг - юридически просвещенного, озабоченного безопасностью, надежностью лечения, готового оплачивать его качество и сервис.

Команды такого типа:

4. По наличию главной цели психологического воздействия на клиентов в условиях коммерции.

5. По соответствию формуле ACR (внимание, забота, уважение).

Команды, ориентированные на демонстрацию клиентам профессионального мастерства.

Основная характеристика членов команды (администраторов, врачей, ассистентов) – умение доказывать свое мастерство «здесь и сейчас» в расчете на конкретного получателя услуг.

Сюда относим команды, составленные с учетом:

6. Уровня мастерства сотрудников.

7. Профессиональной ответственности.

8. Профессионального сотрудничества.

Команды, ориентированные на лидерство.

Главный отличительный признак – способность подняться над отжившими свой век стереотипами мышления и организации деятельности, что сопряжено с творческой организацией взаимодействия с получателями услуг на всех этапах контактов с клиникой от «входа» до «выхода».

Команды такого типа созданы:

9. По уровню корпоративной этики.

10. По принципу «контраста» с конкурентами.

11. По принципу «вектора».

Команда «По заявленной философии и корпоративной культуре».

Философия коллектива коммерческой организации – это совокупность социально-значимых принципов, ценностей и целей ее существования и развития, призванных обеспечить ценностно-ориентационное единство сотрудников – единство представлений об их предназначении, о требованиях к профессиональной деятельности и отношениях с клиентами, конкурентами и общественностью.

Мода на составление философии коллектива была заимствована из зарубежной практики 15:20 лет тому назад. Продвинутые коммерческие клиники и фирмы в России заявляли о ценностях, которыми они руководствуются в отношениях с получателями услуг: предоставить современную высококвалифицированную стоматологическую помощь и высокий уровень сервиса, каждого пациента лечить на максимально возможном профессиональном уровне, уважать пациентов и тому подобное. Разумеется, такие ориентации команды надо приветствовать, такая «философия» выражает мудрость зрелого коллектива - сплав системного мышления с жизненным опытом и нравственностью. Функции философии коллектива: идеологическая, маркетинговая, организационная, социально-психологическая, нравственная. (См. В. Бойко. Том 1 «Клиника под ключ»).

Однако развитие большинства клиник в соответствии с заявленной философией не произошло по ряду причин: документ составлялся как конкурентная составляющая, ради демонстрации корпоративного величия, с целью получения международной аттестации ISO (обычно она сводится к предъявлению ни к чему не обязывающих бумаг). Философия, даже там, где она имеется, не участвует в подготовке и воспитании кадров, оценке достижений производственных подразделений и нравственных достоинств сотрудников. Бизнес погружается в текущие дела и защиту от проверяющих инстанций, тут не до возвышенных идей философии.

Сознание людей не терпит «пустоты», и если им не предлагаются взвешенные и прогрессивные идеологические предпосылки бизнеса, то их место занимают сомнительные ценности.

При отсутствии продуманной и прогрессивной философии она замещается «брожением умов».

Хуже того, в жизнедеятельность некоторых клиник все отчетливее проникает антипод прогрессивной и созидательной «мудрости» коллектива. Типично проявляется раздражение в адрес взыскательных получателей услуг, неприятие их индивидуальности, неуважительное и даже агрессивное отношение к ним со стороны врачей и администраторов. Стало нормой помечать в медицинской карте «неудобного» и «нежелательного» пациента с использованием ярлыков: «сложный больной», «шизик», «мама дура», «неадекват», «экстремист» и других, которые неудобно воспроизводить в печати. В одной клинике на медкарте рисуют свинью, в другой ставят печатку с изображением в красном цвете скелета человечка. Судья рассматривает конфликтное дело и в недоумении спрашивает: «На медкарте 8 скелетов – что это?». Неоднократно приходилось слышать от стоматологов и читать в профессиональных лентах ФБ призыв объединиться и рассылать по клиникам фамилии «неадекватов», чтобы не принимать их. За это можно получить наказание по статье 129 УК РФ за клевету и оговор, распространение ложной информации о человеке. Особенно возмущают призывы отдельных стоматологов (цитирую) «брать за шиворот и выгонять вон» тех, кто не хочет подписывать документы сопровождения, задает вопросы о компетенции молодого врача, хочет внести свои пожелания в Договор и т.д.

Тенденция принижать и оскорблять клиентов преодолевается трудно. На занятиях руководитель клиники поделился неприличным ярлыком, коим награждают «неадекватов», через месяц в группе обучающихся главный врач той же клиники, спрашиваю, избавились ли от прозвища. Ответ на улыбке: «Нет, руки не доходят».

Наличие ярлыка, присвоенного кем-то из персонала «неудобному» пациенту, настраивает остальных членов коллектива относиться к нему негативно, воспринимать в штыки его обоснованные требования.

Случай из практики. В суд обратилась пациентка по поводу неудовлетворительного качества лечения, конфликт можно было урегулировать на досудебной стадии, но хлесткий ярлык на ее медицинской карте СВБ (означает «с#ка в ботах») провоцировал клинику настаивать на своей правоте: «Да она же СВБ». Это выяснилось при обсуждении ситуации с руководителями клиники.

За отступления от медицинской этики обязательно наступает расплата - в форме конфликта, материальных потерь или негативных отзывов по «сарафанному радио.

Практика навешивания ярлыков на «неадекватов» не только ставит под сомение коммуникативную компетенцию коллектива, но не дает нужной информации о клиенте: почему его отнесли к разряду КМ («козья морда») или SP («сволочь и псих»)? Что конкретно надо учитывать персоналу в контактах с данным человеком? Как упредить возможные сложности в общении с ним?

У персонала клиник не возникает вопрос: почему клиенты ведут себя «неадекватно» главным образом в стоматологических клиниках? Ответ на поверхности:

Частная стоматология в целом оснащена новейшими лечебными технологиями и материалами, но заметно отстает в технологиях эффективного взаимодействия с современными потребителями услуг.

Профессионализм команды предполагает повышение уровня коммуникативных умений и в частности устранение из практики стоматологов патерналистского стиля взаимодействия с пациентами - «делай то, что тебе говорят».

Рецепты для менеджеров, формирующих команду:

1. Если у вас профессионально разработана философия коллектива, создайте все условия для ее реализации. Данное средство «идеологического» объединения и управления коллективом обладает высоким организационным потенциалом и позитивно характеризует команду. Умение реализовать корпоративную философию – четкий признак профессионального менеджмента.

2. Если в большой и многопрофильной клинике нет корпоративной философии, разработайте ее и внедрите в жизнь коллектива. При грамотном решении задачи инновация даст позитивные результаты. (См. В. Бойко. Том 1 «Клиника под ключ»).

3. Если в клинике принято присваивать пациентам унизительные ярлыки, немедленно осудите и устраните такую практику. Это противоречит медицинской этике и свидетельствует о том, что персонал не владеет техниками упреждения и разрешения конфликтных ситуаций.

4. Чтобы грамотно и профессионально фиксировать особенности личности и поведения получателей услуг, чтобы не навешивать на них ярлыки, чтобы понять, как и что нужно предпринимать в общении с ними, используйте адекватное средство - «Сервисную карту клиента». Это коллективная компьютерная память о каждом посетителе клиники, в ней все участники передней линии имеют возможность отметить предпочтения клиента, например, все члены команды отмечают особенности проявления эмоций и интеллекта при заполнении документов сопровождения, администраторы фиксируют напитки и журналы, которые он предпочитает, и т.д. (Нами разработана «Сервисная карта клиента» и алгоритм для команды по работе с ней).

Теперь о корпоративной культуре.

Корпоративная культура коллектива – это совокупность его нравственных принципов и правил этикета, а также целей и средств, которые направлены на удовлетворение потребностей одновременно работников, потребителей услуг и владельца бизнеса.

Корпоративная культура заявляет и прививает персоналу единые духовные ценности, что поднимает коллектив на более высокую ступень развития – ступень корпорации, т.е. союза лиц, объединяемых профессиональными интересами и духовными ценностями. (См. В. Бойко. Том 1 «Клиника под ключ»). Этот инструмент идеологического влияния на коллектив постигла та же участь, что и корпоративную философию, – заявили и забыли. Большинство владельцев клиник не в состоянии ее внедрить, «коротких» денег она не приносит.

Корпоративная культура любой компании в России сегодня – это «слепок с ее первого лица».

Прогрессивная (или позитивная) корпоративная культура – это такая форма взаимодействия в схеме «владелец бизнеса – работники – потребители», которая способствует развитию предприятия, достижению коммерческих, маркетинговых и психологических целей Управляемой Системы.

Прогрессивные корпоративные культуры проповедуют такие ценности: «равенство», «требования к персоналу», «информационная компетентность», «стандарты общения», «развитие персонала», «соревновательность», «адаптация новичков», «карьерный рост», «внутренние коммуникации», «чувство единения».

Регрессивная (или негативная) корпоративная культура – это такая форма взаимодействия в сфере «владелец бизнеса – работники – потребители», которая препятствует развитию предприятия, достижению коммерческих, маркетинговых и психологических целей Управляемой Системы.

У всякой регрессивной культуры найдется негативный признак: дефицит нравственности, дефект этических отношений, отсутствие ансамбля потребностей (интересов) трех субъектов – владелец бизнеса, персонал и потребитель. Создается некая иллюзия единства коллектива, управляемого нормами, которые, однако, не выражают созидательные принципы и цели.

К сожалению, корпоративная культура во многих клиниках стала формальным признаком команды даже в тех случаях, когда она сформулирована.

Вот доказательства: с ее содержанием не знакомят при приеме новых сотрудников, соблюдение норм культуры не контролируется и не учитывается при оценке труда и аттестациях персонала. Под корпоративной культурой нередко понимают некоторые позитивные элементы психологической атмосферы: хорошие отношения между сотрудниками и с начальством, традицию поздравлять друг друга с днем рождения, застолья по случаю праздников и корпоративы. Постепенно выявляется, что приятельские отношения вытесняют производственные, сотрудники покрывают факты нарушения производственной и исполнительской дисциплины, все отчетливее действует принцип «ты покрываешь меня, я покрою тебя». Оно и понятно: после дружеского времяпрепровождения неудобно требовать от коллег соблюдения дисциплины и стандартов сервиса. Доктор просят администратора не записывать к нему трудных клиентов, администраторы скрывают опоздания врачей на смену – жалуются владельцы клиник.

По нашим наблюдениям:
чем чаще происходят неформальные отношения в коллективе, тем вероятнее деформация команды.

Замечено также, что в «дружеских» коллективах проявляется амикошонство.

Амикошонство (от франц. ami — друг и cochon — свинья) – излишне фамильярное, бесцеремонное обращение с другими.

Варианты амикошонства в коллективах:

• злоупотребление доверием начальства,
• панибратство в отношениях с коллегами старшими по возрасту, званию и опыту,
• выбалтывание другим то, что только тебе доверяет начальник или коллега,
• хвастаться и давать окружающим понять, что вы на дружеской ноге с руководителем,
• хамить руководителю или наставнику, пользуясь его расположением,
• игнорировать указания руководителя, который к тебе благосклонен.

Отмечаются случаи, когда постепенно формируются и закрепляются такие факторы, которые преобразуют прогрессивную корпоративную культуру в регрессивную, что деформирует и разрушают команду. Иногда это неожиданно для коллектива и владельца клиники: команды, оказывается, нет!

Продолжение следует.

Тип команды «по символике»

Характеризуется соблюдением признаков поведения и эмоциональных состояний, рекомендованных участникам передней линии в общении с клиентами.

Такой тип команды малоэффективен, если не обусловлен осознанными ценностями и внутренними установкам членов коллектива. Он легко разрушается и трансформируется в негативные формы проявления в случаях напряженных или конфликтных отношений с получателями услуг.

Средства символики:

• Внешние атрибуты команды: бейджи, фирменный дресс-код. Не все клиники используют эти атрибуты, например, администраторы работают в одежде, в которой ездят в городском транспорте и ходят в магазины, могут прийти на смену без чулок, выходить в холл в обуви без каблука. Случается, сотрудники забывают носить бейджи или они маленькие и исполнены плохо читаемым шрифтом. В некоторых клиниках врачи и ассистенты носят одинаковую по цвету и крою форму, что лишает членов персонала видимых отличий. Редко встречается тщательно продуманный дресс-код, исполненный дизайнерами, и это свидетельствует о щедрости и хорошем вкусе владельца бизнеса.
• Стандарт ухода за внешностью: прическа, макияж, ногти на руках, обувь, чулки, носки.
• Элементы культурного сервиса: действует модуль «Личные имена»: приветствия клиентов с учетом времени суток, обращения к ним во всех значимых случаях по имени и отчеству или по имени, члены персонала называют пациентам свои имена.
• Коммуникабельная (приятная для восприятия) экспрессия: – приветливая улыбка, открытый дружелюбный взгляд, успокаивающий тон речи, жесты малого круга, изящные позы и движения в пространстве.

Достоинства и недостатки «символики» получатели услуг подмечают в непосредственных контактах с персоналом в холле и лечебных кабинетах. По мере прохождения пути от «входа» до «выхода» во взаимодействие с пациентом вступают разные администраторы, врачи и ассистенты, и это обостряет впечатления о наличии или отсутствии команды – действует эффект сравнения.

Если одни сотрудники имеют выигрышные, а другие проигрышные характеристики, окончательное впечатление клиентов будет складываться под влиянием худшего образца. Пациенты, как правило, запоминают негативные впечатления, распространяют их по «сарафанному радио» и сообщают по обратной связи после посещения клиники.

По нашим наблюдениям, отклонения от «символических» показателей команды проявляются в частных клиниках в широком диапазоне – от случайных и заметных только взыскательным пациентам до частых и грубых, ассоциирующихся с худшими госполиклиниками (условно назовем их «совковыми»).

Символика персонала «совковой» клиники:

• несоответствие деловому имиджу - мятая форма, черные носки и туфли, плохо выбритые лица мужчин, небрежные и экстравагантные прически, излишки украшений у женщин, запах тела, усталый вид, расхлябанные походки в поле зрения пациентов,
• ассистенты и доктора, появляясь в холле, не здороваются с пациентами,
• уборщица наводит порядок в холле в присутствии скопившихся пациентов,
• персонал курит в неположенных местах.

Администраторы «совкового» периода:

• не помогают пожилым пациентам и беременным женщинам снять, надеть пальто или делают это по настроению,
• разговаривают с клиентами, не поднимаясь со стула,
• не предлагают клиентам напитки, чай, кофе или нарушают правила сервиса,
• общаются с клиентами в обезличенной форме: «проходим», «заполняем анкету», «подписываем договор»,
• продолжают разговаривать по телефону, общаться между собой и заниматься своими делами, не обращая внимание на вошедшего в клинику,
• не сопровождают пациентов в кабинет,
• не отслеживают их состояние после выхода из кабинета.

Стоматолог «совкового» периода во время консультаций и приемов:

• не приносит извинения получателям услуг в случае задержки приема,
• не представляется пациентам по имени и отчеству,
• не представляет ассистента в начале лечения,
• не обращается к пациенту по имени отчеству в положенных случаях.

Почему поведение персонала не соответствует типу команды «по символике»?

Основная причина – отсутствие или плохое и бесконтрольное исполнение должностных обязанностей и стандартов сервиса. Это документы-регуляторы поведения персонала, без которых не может быть команды.

Нельзя ожидать порядка там,
где он не регламентирован и не контролируется!

Рецепты для менеджеров, формирующих команду:

1. Внедрите должностные обязанности и стандарты сервиса, отражающие требования к персоналу коммерческой клиники. Для успешного функционирования команды не пригодны должностные обязанности, заимствованные в государственной поликлинике.

2. При приеме на работу знакомьте под подпись врачей, администраторов и ассистентов с должностными обязанностями и стандартами сервиса. При этом эти документами не должны быть одинаковыми для всех членов команды, а быть адресными, т.е. разработанными с учетом конкретных видов деятельности участников передней линии – главного врача, докторов, ассистентов, администраторов, гигиенистов, зубных техников.

3. В оценке работы каждого представителя передней линии (оплата за месяц, присвоение или подтверждение внутренней категории по итогам переаттестации) следует учитывать результаты исполнения должностных обязанностей и стандартов сервиса. Для этого надо иметь специальные методики для оценки эффективности работы персонала. (Нами разработаны должностные обязанности и стандарты сервиса, отвечающие обозначенным критериям).

Рецепт для участников команды:

1. Возьмите на вооружение установку: «Соблюдение должных обязанностей и стандартов сервиса выгодно лично для меня». Суть простая: получатели услуг позитивно запечатляют ВАС «здесь и сейчас», и это вносит вклад в формирование вывода о ВАС: «Мне нравится этот человек, с ним приятно иметь дело».

2. Соблюдая должностные обязанности и стандарты сервиса, вы экономите свои силы и энергию, а во многих случаях устраняете претензии и упреждаете конфликты с получателями услуг.

Однако не следует упрощать задачу формирования команды «по символике». Наши наблюдения выявили четыре причины проявления некоммуникабельной экспрессии контактным персоналом.

Причина 1. Неконгруэнтность - несоответствие внутренних переживаний и внешних средств их выражения.

Человек пытается изобразить на лице радушие, сопереживание, сочувствие, внимание, заботу, уважение к партнеру по общению, но внутри он эти чувства не переживает, появляется фальшь - неискренняя улыбка, «деланная» любезность. Разлад внешнего и внутреннего состояний замечают клиенты, это препятствует доверительным контактам. (См. В. Бойко. «Психоэнергетика»).

Ласковый взгляд, да на сердце яд.
Русская поговорка

Рецепты для менеджеров, формирующих команду:

1. Принимая в штат администратора, ассистента или врача, обращайте внимание на естественность проявления у претендента коммуникабельной, т.е. приятной экспрессии. Для некоторых людей это трудная задача, дело в том, что привычное выражение лиц, взгляд, улыбка, звучание голоса передают окружающим негативный настрой, жесткость натуры, замкнутость. Происходит это бессознательно, сказывается «память детства» (часто она отражена в мимике лица), влияние среды и дефекты воспитания, психологический статус личности, состояние физического здоровья. Под влиянием названных обстоятельств человеку приходится напрягаться, чтобы соответствовать деловому имиджу, появляется натянутая улыбка, неискренность в передаче коммуникабельных эмоций, клиенты это замечают и стараются сознательно или бессознательно ограничивать контакты с таким представителем передней линии.

2. Избавтесь от привычки подбирать персонал «на глазок», «по интуиции», «на основе личного опыта». Как свидетельствует практика, подобные подходы к отбору персонала приводят к серьезным просчетам. В клинике оказываются сотрудники, которые не могут эффективно действовать в команде, выполнять должностные обязанности и стандарты сервиса. Например, представители контактной линии с низким уровнем интеллекта (снижены показатели оперативной памяти, внимания, мышления, принятия решений), с дефицитом культуры (бестактные, не умеющие извиниться за допущенную оплошность, сказать партнеру спасибо в необходимых случаях), со слабым энергетическим потенциалом (повышенная утомляемость, невыразительная сигнальная экспрессия), со сниженным уровнем нравственности (лживость, неспособность признавать свои ошибки, самодовольство, отсутствие ответственности за свое Я). Нами разработаны психологически ориентированные методики отбора администраторов, ассистентов и стоматологов с учетом интеллектуальных, эмоциональных, энергетичесуких и нравственных особенностей претендентов на вакантные должности.

3. Критически относитесь к советам некомпетентных «гуру», которые дают сомнительные рекомендации по отбору и коррекции работы персонала. Среди желающих преподать администраторам, врачам и ассистентам правила поведения встречаются предприимчивые люди, которые не владеют необходимым знаниями и умениями, но компенсируют это внушающими интонациями и заявлениями о многолетний опыт работы с клиниками.

4. Не переоценивайте себя в качестве наставников персонала. Не надо полагать, что роль руководителя дает вам право тестировать и поучать подчиненных. Во-первых, следует знать и понимать суть тестов и опросников, которые хотите использовать, во-вторых, надо иметь авторитет в коллективе, чтобы ваши наставления принимались к исполнению.

Пример. Звонит директор клиники и сообщает, что в этой роли оказался случайно, он с техническим образованием и жалуется на администраторов: работают «без души», не проявляют внимание и сочувствие к пациентам. Просит выслать методику для определения эмпатии, чтобы поучить администраторов, как надо вести себя. Отвечаю: для администраторов эмпатия не является профессионально значимым свойством личности (в отличие от докторов), и называю адекватные методики - измерение коммуникативной установки и толерантности. «Технарь» заявляет, что разницы в методиках не видит. Ситуация ясна: отбор претендентов на должность администратора имел недостатки - не выявлялись профессионально значимые качества, директор не компетентен в психологии и вряд ли его попытка использовать профессиональную методику даст ожидаемый эффект, скорее всего вызовет сопротивление сотрудников, понимающих некомпетентность директора.

Ничего не может быть позорнее для человека, как браться не за свое дело.
Джеймс Уатт (1736 –1819), шотландский изобретатель

Рецепты для участников команды:

1. Преодолевайте неконгруэнтность! Отрабатывайте привычку концентрироваться на человеке, с которым взаимодействуете. Фиксируйте «здесь сейчас» моменты появления несоответствия своих внутренних переживаний и внешних средств их выражения. Немедленно исправляйте коммуникативный дефект, подмеченный в своем эмоционально-нравственном поведении.

2. Сохраняйте конгруэнтность на протяжении все рабочей смены. Быть конгруэнтным со всеми и до конца рабочего дня трудно, поэтому важно контролировать себя.

Причина 2. Сенсорная недоверчивость – более или менее выраженная закрытость сенсорных каналов для обмена информацией с партнерами по общению.

Такая особенность личности обусловлена ограниченным включением в коммуникацию каналов восприятия – слухового, зрительного, тактильного, что в свою очередь вызвано нежеланием идти на контакты, стремлением оградить от других свой внутренний мир. Партнеры по общению фиксируют это или бессознательно испытывают дискомфорт и отстраняются от такого человека. (См. В. Бойко. «Психоэнергетика»).

Отчетливо выраженная сенсорная недоверчивость -

противопоказание для профессионалов, работающих с людьми.

Рецепты для менеджеров, формирующих команду:

1.Отбирайте в штат сенсорно доверчивых администраторов, ассистентов и особенно врачей. Для этого надо использовать метод наблюдения и специальные опросные методики.

2.Приглашайте для проведения семинаров-тренингов психологов, владеющих методами коррекции состояний членов коллектива. Не достаточно сообщать сотрудникам о правилах коммуникации, надо корректировать их установки и стиль поведение.

Причина 3. Эмоциональное выгорание - выработанный личностью механизм психологической защиты в форме полного или частичного исключения эмоций (понижения их энергетики) в ответ на избранные психотравмирующие воздействия.

Эмоциональное выгорание - вызывают такие факторы:

Объективные – хроническая напряженная психоэмоциональная и физическая деятельность. дестабилизирующая организация работы, повышенная ответственность за исполняемые функции и операции, психологически трудный контингент, с которым имеет дело профессионал, плохой психологический климат в коллективе, нерентабельный менеджмент.

Субъективные – нарушение соматического здоровья, переживания обстоятельств личной жизни, неумение устанавливать контакты с окружающими, эмоциональная ригидность, интенсивное восприятие и переживание обстоятельств профессиональной деятельности, слабая мотивация к профессиональному росту и качеству работы, нравственные дефекты и дезориентация личности.

Эмоциональное выгорание - динамический процесс. Возникает поэтапно и характеризуется развитием все более тяжелых его фаз, свидетельствующих о нарушениях эмоционального баланса и деформациях личности вплоть до психосоматических и психовегетативных расстройств.

Фаза «напряжения». Симптомы: «переживания психотрамвмирующих обстоятельств», «неудовлетворенности собой», «загнанности в клетку», «тревоги и депрессии».

Фаза «резистенции» (сопротивления нарастающему стрессу). Симптомы: «неадекватного избирательного эмоционального реагирования», «эмоционально-нравственной дезориентации», «расширения сферы экономии эмоций», «редукции (упрощения) профессиональных обязанностей».

Фаза «истощения». Симптомы: «эмоционального дефицита», «эмоциональной отстраненности», «личностной отстраненности (деперсонализации)», «психосоматических и психовегетативных нарушений».

Рецепты для менеджеров, формирующих команду:

1. Создайте благоприятную производственную обстановку для персонала.

• Врачи и ассистенты не должны работать с открытия и до закрытия клиники – это работа на износ.
• Администраторы не должны работать полную смену по два и три дня подряд – это становится причиной эмоционального выгорания и снижает эффективность их работы.

2. Не побуждайте докторов увеличивать средний чек и планы денежной выработки. Погоня за этими показателями обычно приводит к снижению качества лечения и повышает вероятность конфликтов с пациентами. А многое врачи, сталкиваясь с «идеологией больших заработков», переживают когнитивный диссонанс, рассогласование между отдельными элементами сознания, когда, с одной стороны, понимают, что начальству надо угождать, а с другой – нельзя в погоне за рублем идти против совести и медицинской этики.

Когнитивный диссонанс – одна из причин эмоционального выгорания сотрудников.

3. Выстраивайте с персоналом уважительные отношения, способствующие сохранению здоровья коллег и повышению удовлетворенности работой.

Менеджеры должны понимать свою вину за эмоциональное состояние членов команды.

4. Анализируйте и оздоровляйте психологический климат в коллективе, сделайте это постоянной своей задачей. (См. В.Бойко, Т.Мчедлидзе «Управление персоналом стоматологической фирмы (психологический аспект»).

Рецепты для участников команды:

1. При появлении у себя признаков эмоционального выгорания важно понять, до какой фазы зашел процесс его формирования. Предложенная нами методика дает подробную цифровую картину синдрома в целом, отдельных его фаз и доминирующих симптомов. Опыт работы с коллективами показывает, что осознанная информация о степени выгорания побуждает сотрудников пересмотреть различные аспекты своей деятельности и принять профилактические меры с учетом выявленных точек приложения усилий. (См. В. Бойко. «Психоэнергетика», В. Бойко «Синдром эмоционального выгорания. Опросник для самооценки»).

2. С помощью профессиональных методик выявите картину своего эмоционального выгорания и примите профилактические меры, позволяющие легче справляться с психологическими нагрузками при оказании медицинской помощи и услуг в условиях возросших притязаний клиентов.

Никто, кроме вас, не позаботится о вашем эмоциональном здоровье и профессиональном благополучии – ни начальство, ни близкие.

Обычно окружающие упрекают тех, кто утратил контроль за эмоциями, а помочь не могут.

Причина 4. Нежелание осуществлять сервис, обслуживать клиентов.

Такой настрой у сотрудника может быть следствием ряда обстоятельств:

• искаженное представление о сути сервиса – представление о нем часто сводится к предложению клиентам чая и кофе в холле, что в обязанностях администраторов;
• нравственная дезориентация личности – сервис воспринимается как нечто унизительное и оскорбительное;
• завышенные притязания - сотрудник руководствуется установкой вроде «не могу это себе позволить, не в этом мое призвание»;
• неправильный выбор или разочарование в профессии – не думалось, что сервис входит в должностные обязанности администратора, врача и ассистента.

Ложные представления о сервисе, прежде всего, обусловлены неправильным определением понятия сервис. В умах обывателей, некомпетентных управленцев и авторов обучающих программ сложилось искаженное представление о понятии сервис, его содержании и функциях, что существенно затрудняет реализацию идей сервиса.

Так, одни авторы обучающих программ утверждают, что сервис это облуживание, но это не понятие, а перевод с английского service – обслуживание. Отсюда часто повторяемая авторами тавтология «сервисное обслуживание», которая выдает их неграмотность и отсутствие привычки заглядывать в словарь. Другие наставники поясняют: сервис - это отличное обслуживание, здесь понятие подменено оценочным суждением. Третьи считают, что сервис – это услуга, а не товар. Но коммерческая клиника предоставляет медицинские услуги, а в чем тогда заключается сервис?

Большинство рассуждающих о сервисе не разграничивают общекультурный и медицинский сервис в стоматологии, что доказывает непонимание многогранности описываемого явления. А кто-то пытается рассуждать о медицинском сервисе, но необоснованно отождествляет его с должностными обязанностями ассистента, например, с подготовкой кабинета к лечению и соблюдением санэпидрежима. Звучат наставления: на столе в кабинете не должно быть посторонних предметов, везде должна быть чистота. С этим не поспоришь, но причем здесь сервис?

Сервис (обслуживание) – комплекс обстоятельств, которые сопутствуют приобретению товара или услуг, при этом облегчают их приобретение и доставляют клиенту комфорт и удовлетворение на разных стадиях отношений с производителем или продавцом - до, в процессе и после получения.

Подчеркнем понятийную суть сервиса: 1) сопутствует приобретению товара, услуги, 2) облегчает их получение, 3) доставляет комфорт, удовлетворение. Если хотя бы один компонент сервиса отсутствует, значит, нет оснований говорить о его наличии или качестве.

Культурный сервис – совокупность нравственных норм, этикета и традиций общения, сложившихся во взаимодействии людей, включая сферы предоставления услуг.

Культурный сервис привносится в клинику из других сфер облуживания клиентов, происходит это более или менее успешно и дает резные психологические и экономические эффекты.

Медицинский сервис – это комплекс мероприятий, облегчающих получение медицинской помощи и одновременно доставляющих комфорт и удовлетворение на всех ее этапах – обращения в клинику, диагностики, лечения, реабилитации и гарантийного обслуживания.

Предложенное понятие о сервисе показывает его гуманистическую направленность, позволяет выстраивать конкретные мероприятия по его созданию и усовершенствованию. (См. В Бойко. Том 6 «Сервис - детям» и Комплект материалов «Сервис – когда он приносит доход»).

Рецепты для менеджеров, формирующих команду:

1. Введите в жизнедеятельность коллектива грамотно организованный сервис. Откажитесь от неправильных и упрощенных представлений о сервисе, которые проповедуют некомпетентные «гуру», предлагающие свои организаторские и обучающие услуги. Вчитывайтесь в предлагаемые ими программы обучения, интересуйтесь их образованием и достижениями в сфере организации сервиса. Различайте словоблудие от практически полезной информации.
2. Не переоценивайте свои возможности в разработке показателей и критериев оценки культурного и особенно медицинского сервиса. Это многофакторная задача, в ее решении важно выйти за рамки наблюдаемых явлений, стереотипов и безвкусицы. Когда «специалист» призывает менеджеров клиник создать собственными силами программу, сервиса, сформулировать мероприятия по его усовершенствованию, отнеситесь к этому скептически – почему «наставник» не предлагает что-либо по существу, готовые разработки, а возлагает на вас обеспечение этих сложных аспектов сервиса. Очевидно, вы имеете дело с «агитатором», а не с тем, кто способен помогать вашему росту.
3. Принимая на работу сотрудников передней линии, пытайтесь выявлять их готовность оказывать услуги (лучше использовать профессионально созданный опросник). Если претендент на должность администратора, врача или ассистента покажет явное непонимание сути сервиса и очевидное нежелание облегчать пациентам получение помощи, оказывать услуги, откажите в приеме в ваш коллектив, когда и другие особенности личности настораживают вас.

Рецепты для членов команды:

1. Оказывая услуги, выполняя стандарты сервиса, делайте это фиксировано, т.е. так, чтобы человек, с которым вы имеете дело, заметил ваше искреннее желание сделать более комфортным его пребывание в клинике и позитивно это оценил. В таком случае получатель услуг поймет, что вы лично облегчаете ему получение помощи.
2. Избавьтесь от комплекса «обслуживать – унизительно»
   Кому противно или стыдно обслуживать,
   пусть работает сторожем на пустыре.
   Е. Чичваркин, российский миллиардер-предприниматель
3. Недостатки воспитания или плохое настроение не должны отражаться на вашем лице и в настроении, препятствовать словам «извините», «спасибо».

Предоставляя адресный искренний сервис, вы переходите в маркетинг признательности, который является новейшей парадигмой работы команды.

Маркетинг признательности – это форма общения персонала с получателем услуг, вызывающая его благодарность «здесь и сейчас» или в отзыве после контактов за полезную информацию и практическую помощь.

Признательность клиента свидетельствует о высоком уровне сервиса, ориентированного на современного получателя услуг.

---

Просмотрено 2999       Нравится 3       Мне нравится