Dental Community
О проекте Поиск по сайту  

Стоматологическое
сообщество

.
19.05.2021,     Раздел сайта: Актуальные статьи. Стоматология. Организация здравоохранения. Право.

«Добавляю свои 3 копейки»

Выпуск 21

 

Бойко Виктор Васильевич

Бойко Виктор Васильевич

Академик, профессор, зав. кафедрой психологии и медицинской деонтологии СПбИНСТОМ, председатель секции СтАР «Психология в стоматологии», орден за заслуги перед стоматологией, бизнес-тренер и консультант по вопросам управления стоматологическими клиниками, автор около 550 публикаций. Внесен в биографическую энциклопедию «Золотые имена России».

 

KPI – неэффективная методика оплаты работы администраторов

KPI – ключевые показатели для оценки деятельности сотрудников. Маркетолог, владелец 2х клиник неоднократно продает на вебинарах «Систему оплаты работы администраторов стоматологии», включающую KPI. Для привлечения покупателей сообщает: «только суть, без теории, т.е. без воды». Это значит без доказательств, по принципу «я очень умный, я советую, а вы покорно выполняйте» - свидетельство самоуверенности и примитивного мышления. Но для понимания особенностей и недостатков насаждаемой методики необходимо обратиться именно к теоретическому ее основанию.

KPI - практический выход поведенческой психологии (бихевиоризма), получившей развитие в первой четверти XX века. Поведенческая психология использует метод, протестированный на животных: «стимул – реакция». Применяется в дрессировке животных: собачка встала на задние ножки – получила кусочек сахара, выпустили крыс на манеж, и они забежали в вагончики поезда, чтобы найти там поощрение за требуемое действие. Находчивые дрессировщики усложнили поведенческий рефлекс: животное выполняет несколько последовательных действий (в KPI это чек-лист) и после всего выступления получает вознаграждение (в KPI это месячная оплата). Метод «стимул – реакция» используется в обучении и воспитании детей (сделай уроки – пойдешь гулять), в терапевтической психологии, в консультировании (следуй совету – получишь нужный результат).

Предвижу возражение: какое значение для KPI имеет происхождение методики, если она позволяет добиваться от администраторов исполнения обязанностей и получать за это материальную выгоду? Вот тут и выявляются недостатки методики, которые делают ее неэффективной и резко тормозят развитие профессиональных навыков и умений администраторов.

Методика KPI ограничена количеством условно-рефлекторных связей, подлежащих оценке. Потому она не применяется для определения эффективности сложных, многоаспектных видов деятельности, требующих подключения профессионально значимых качеств исполнителя - интеллектуальных, коммуникативных, эмоциональных, деловых, нравственных.

Никому не приходит в голову оценивать с помощью KPI эффективность работы пилота, инженера, журналиста, преподавателя, учителя, воспитателя, врача. В этих случаях используется система аттестации, присвоения категорий, классности. (Правда, цитируемый «маркетолог» на вебинаре обещал разработать KPI для оценки работы стоматологов. Не дай Бог сбыться этой мечте!).

Деятельность администраторов сложная, многогранная, и оценить ее с помощью 10-20 параметров в чек-листе невозможно, и нет гарантий того, что KPI способствует, как утверждает автор вебинара, «росту и процветанию клиники».

Возьмем общение администратора по телефону с желающими записаться в клинику.

Администратор одновременно работает на потенциального пациента, на врача и команду.

Работая на пациента, администратор должен
сообщить необходимую и достаточную информацию,
позволяющую принять осознанное решение о записи именно в эту клинику.

Для этого необходимо знать и использовать определенные методы построения общения:

Работая на пациента, администратор должен, подготовить его к посещению консультации: сказать, что иметь при себе, что будет на консультации. Практика показывает: администраторы либо не информируют об этом, либо сообщают усеченные сведения, либо дают волю фантазии. Это заставляет пациента «вытаскивать» из администратора необходимую информацию.

Только при использовании указанных методов администратор может работать лучше ближайших конкурентов, адекватно информировать пациента, мотивировать его к посещению клиники и тем самым вносить свой вклад в ее экономические показатели.

Работая на врача, администратор должен:

Работая на команду, администратор должен
фиксировать особенности поведения пациента как получателя услуг
и
особенности его проявления как личности.

Администратор делает нужные отметки в стандартизованной электронной сервисной карте, начиная с телефонного общения и далее при взаимодействии в холле. Сервисная карта – корпоративная память о пациенте, позволяющая всем участникам передней линии вносить в нее и учитывать его индивидуальность, запросы и притязания.

Все названные параметры эффективного поведения администратора в телефонном общении с потенциальным получателем услуг невозможно вставить в чек-лист и контролировать их исполнение в течение месяца, чтобы определить оплату даже одному администратору.

«Специалист-маркетолог» вносит в чек-лист конечный результат общения по телефону – пациент записался на консультацию, за что администратор получает вознаграждение. Но в ряде случаев в этом нет усилий администратора: в смене работает хороший стоматолог - к нему постоянный поток пациентов, человек идет на прием с острой болью или по рекомендации знакомых, живет рядом с кликой, люди активно приходят лечиться накануне отпусков и т.д. Пациенты записываются, а за какие заслуги администратор получит вознаграждение?

KPI не дает оснований для эффективной оценки труда администраторов в телефонном общении, не способствует выявлению допускаемых ими ошибок, не содействует их профессиональному росту в данном аспекте деятельности.

Рассмотрим общение администратора с пациентами в холле.

Основная задача – показать пациенту конкурентные преимущества предоставления услуг в данной клинике и тем самым побудить стать постоянным и лояльным.

Объем параметров, которые следует выполнять для этого, внушительный:

«Специалист-маркетолог» включает в чек-лист только сервис. При этом не дает его определение и сводит к некоторым показателям культурного сервиса: улыбка, внешний вид, предупреждение о задержке приема, контроль чистоты в холле, воды в кулере (это спорный показатель хорошего сервиса), наличие туалетной бумаги в туалете (это обязанность уборщицы). Администратор будет материально поощрен за ознакомление пациента с клиникой (расскажет, что и где расположено), но осуществит он или нет эту миссию зависит от настроения и желания посетителя. Все эти показатели сервиса перепеты на заре частной стоматологии 25-30 лет назад, давно имеют место почти во всех клиниках, а значит не образует конкурентных преимуществ.

Чек-лист, предлагаемый «специалистом-маркетологом», не включает параметры медицинского сервиса, в котором администратор должен участвовать как в общении по телефону, так и в холле.

Медицинский сервис в общении с пациентом по телефону:

Медицинский сервис в общении с пациентом в холле:

В чек-листе «маркетолога» нет ни каких современных характеристик профессионального администратора:

Участники вебинара задали ведущему вопросы и услышали непродуманные ответы:

Кто обучает администраторов? Ответ: старший администратор. Но чему он может научить новичков за пределами чек-листа, не отражающего содержание деятельности профессионального администратора?

Кто контролирует работу администраторов? Ответ: старший администратор. Но, как мы понимаем, он будет руководствоваться ограниченным чек-листом, не видя всех параметров деятельности профессионального администратора. К числу контролеров «маркетолог» добавляет «тайного пациента», в роли которого может быть знакомый или пациент, откликнувшийся на просьбу клиники. Но что увидит неподготовленный человек, кроме улыбок и наличия бумаги в туалете?

Однажды я случайно оказался в роли «тайного пациента». Шёл мимо клиники, возглавляемой «маркетологом», и обратил внимание на рекламную тумбочку на тротуаре: «даем пожизненную гарантию на импланты». Зашёл, администратор подтвердила с комментарием: «если пациент приходит на гигиеническую чистку и профессиональный осмотр». Понятно: речь о некоторых условиях сохранения гарантий, но не называются обстоятельства, с учетом которых гарантии должны определяться. Среди них состояние общего здоровья, объем выполненного рекомендованного плана лечения, сложность клинического случая и прочее, что не объясняется пациентам. Значит, имеет место «реклама-замануха». Попросил показать договор, оказалось, что это моя разработка, но с сомнительными добавлениями, в частности пункта «даем гарантии на все виды услуг». Прошу дать посмотреть Информированное Добровольное Согласие на имплантацию, так же моя разработка, но с добавлением неуместных пунктов под рубрику «согласен». В этом документе написано, что гарантии на приживление имплантов не даются, и это противоречит договору. На сайте клиники сказано, что гарантии на приживление имплантов до 80 и более процентов, поскольку в клинике работают профессионалы высокого уровня, даже профессор. Таким образом, видим небрежную и противоречивую информацию о гарантиях. Попросил администратора дать координаты главного врача – отказали. Вышел на электронную почту владельца клиники и посоветовал устранить противоречия и проявил готовность по дружбе подсказать, как это сделать. Ответа не последовало, а позже узнал, что мой эмейл удален, я – персона нон грата. Вот как поступают с неугодными откликами.

В качестве контроля впечатлений о визите в клинику пациентам предлагается оценить по 10-ти балльной шкале «насколько вероятно, что вы рекомендуете нашу клинику своим знакомым». Инструмент неинформативный. Во-первых, сразу после лечения ответить на поставленный вопрос сложно – не известны даже предварительные результаты лечения. Во-вторых, человек вышедший из кабинета, обычно находится под действием анестезии, переживает дискомфорт, а тут ему – отвечай на вопрос. В-третьих, шкальная оценка

не позволяет делать содержательные выводы для принятия управленческих решений. Опрашиваемый поставил балл – 7, 5 или иной, но чем обусловлена оценка, что следует усовершенствовать, на что реагировать? Для получения полезной информации шкала должна включать конкретные показатели, характеризующие достижения. Например, пациент отвечает: «Клинику буду рекомендовать, потому что …».

Выводы о продаваемой «Системе оплаты работы администраторов стоматологии» (оцениваем с применением модели коммуникации Г. Лассуелла):

Кто продает? – Непрофессиональный «маркетолог» с клиповым мышлением, постигающий азы руководства методом проб и ошибок, владелец двух клиник (почему-то именуются сетью), в которых он, по собственному признанию, почти не бывает, где задействована недобросовестная реклама, где противоречивая документация, сопровождающая пациентов, где врачи работали на свой карман, где увольняют плохо отобранных администраторов.

Что продает? - Неэффективный, неперспективный и трудно применимый инструмент для оплаты работы администраторов.

Кому продает? - Руководителям клиник с низким уровнем управленческой компетенции, которые не могут определить недостатки «системы».

С каким эффектом? – Покупают то, что непригодно для повышения профессионального уровня администраторов и конкурентной привлекательности клиники для получателей услуг.

Мне могут возразить: на вебинаре «маркетолог» показал значительное увеличение доходов своих двух клиник. Это так, но при этом не сказано, за счет чего произошло повышение доходов за наблюдаемый период:

Заключение

Уважаемые владельцы и менеджеры клиник! Если вы хотите, чтобы у вас работали профессиональные администраторы, поступайте адекватно:

Организация работы администраторов – это бизнес-процесс, включающий:

  1. Отбор претендентов на должность. Обязательно применяются тесты и опросники для выявления профессионально значимых качеств – интеллектуальных, коммуникативных, деловых, волевых, нравственных. Резюме, интервью, впечатления о внешности не дают оснований для зачисления в штат претендентов на вакантные должности.
  2. Ознакомление принимаемых на работу с должностными обязанностями стандартами сервиса и взаимодействия с коллегами. Для администраторов эти документы составляются адресно, в соответствии с современными представлениями о выполняемых функциях - аналитической, коммуникативной, имеджеобразующей, рекламной и прочих.
  3. Обучение отобранных претендентов. Предполагает отработку умений и навыков общения по телефону и в холле с использованием скриптов (без них администраторы не справляются с интеллектуальной и коммуникативной нагрузкой), алгоритмов работы в команде, осуществление общего и медицинского сервиса.
  4. Проведение после обучения аттестации с присвоением категории и установлением соответствующей и высокой оплаты работы за смену. Аттестация осуществляется по протоколу, который известен аттестуемым и охватывает все аспекты профессиональной деятельности администратора, включая должностные обязанности и стандарты сервиса. Особенно важно проводить обучение, а затем аттестацию по идентичным методикам, включающим одни и те же параметры – чему обучали, то и оцениваем.
  5. Проведение переаттестаций для подтверждения или снижения категории с периодичностью 1-1,5 года (с учетом качества и опыта работы аттестуемого). Присвоение категории избавляет от постоянного и трудоемкого контроля за работой администраторов и ежемесячного начисления зарплаты. Действуют принципы оценки многоаспектных видов профессиональной деятельности: заслужил категорию – ежедневно оправдывай ее, не подтверждаешь категорию на переаттестации – теряешь существенную часть денег или освобождаешься от занимаемой должности. При этом в клинике имеется всем известный список возможных нарушений, за которые назначаются наказания в виде лишения бонусов и поощрения за особые достижения.

Все материалы для организации бизнес-процесса работы администраторов можно заказать: vv_boy@rambler.ru (в адресе две буквы v и нижнее подчеркивание).


Просмотрено 254       Нравится 3       Мне нравится