---

Рентабельный и нерентабельный менеджмент в клинике: причины формирования и примеры из практики

В.В. Бойко

Академик Петровской Академии наук и искусств, Академик международной Балтийской педагогической академии, д-р психол. наук, профессор, председатель секции СтАР Психология в стоматологии, орден за заслуги перед стоматологией.

Аналитическая разработка в помочь владельцам и управляющим

Владельцы клиник озабочены увеличением доходов.
Создана ли предпосылка - рентабельный менеджмент?

Содержание:

1. Определение понятий.
2. Основные критерии рентабельного менеджмента.
3. Суть внутреннего и интерактивного маркетинга.
4. Задача менеджмента во внутреннем маркетинге.
5. Критерии качества докментно-информационного сопровождения.
6. Задачи менеджмента в интерактивном маркетинге.
7. Почему интерактивный маркетинг становится центром внедрения новаций?
8. Недостатки менеджмента в организации работы персонала с обязательными документами сопровождения от «входа» до «выхода».
9. Общие недостатки документов, не позволяющие контактному персоналу работать с полной отдачей.
10. Недостатки документов, создаваемые непрофессиональными управленцами.
11. Дополнительные документы сопровождения, подчеркивающие статус продвинутых клиник.
12. Девять причин нерентабельного менеджмента в организации интерактивного маркетинга.

 

Стоимость разработки: 2 000 руб.
Заказ: vv_boy@rambler.ru (в адресе две букв v, нижнее подчеркивание)

 

1. Определение понятий

Рентабельность менеджмента – способность управленцев обеспечивать максимальный коммерческий успех и поступательное развитие клиники в создавшейся рыночной ситуации.

Нерентабельный менеджмент – стиль управления коммерческой организации, в результате которого замедляется или прекращается её развитие, снижается или полностью отсутствует прибыль.

2. Основные критерии рентабельного менеджмента

• правильная организация внутреннего и интерактивного маркетинга, где, главным образом, создаются предпосылки для поступательного развития и формирования прибыли;
• быстрая приспособляемость к темпам рыночных перемен;
• привлекательность услуг для большинства пациентов, выбравших клинику с учетом ее ценовой политики, профессиональных и психологических качеств врачей и уровня обслуживания.
• благоприятные деловые и психологические отношения в коллективе, способствующие постоянному улучшению качества лечения и сервиса.

3. Суть внутреннего и интерактивного маркетинга

Внутренний маркетинг клиники призван создать для персонала все условия для эффективной работы на заданном (желательном) уровне качества лечения и обслуживания.

Во внутреннем маркетинге происходит взаимодействие между его участниками: управленцы создают контактному персоналу (администраторы, врачи, ассистенты, гигиенисты, зубные техники) максимум условий для эффективной работы, в результате персонал имеет возможность обеспечивать рост прибылей предприятия. Во внутреннем маркетинге происходит обмен: руководители клиники предоставляют персоналу максимум условий для эффективной работы (от обучения до обеспечения инструкциями, алгоритмами, скриптами и предоставления социального пакета), а персонал использует эти условия при исполнении должностных обязанностей за что получает обусловленные денежные вознаграждения.

Интерактивный (от англ. interaction) маркетинг охватывает взаимодействие между контактным персоналом и получателями услуг, здесь реализуются и контролируются профессиональные достижения сотрудников и предпосылки, созданные усилиями внутреннего маркетинга.

В крупных стоматологических клиниках и многопрофильных медицинских организациях менеджмент обеспечивают владельцы бизнеса, директора, офис-менеджеры, сотрудники, отвечающие за рекламу, сервис, отбор и обучение кадров, формирование социального пакета. Результативность менеджмента зависит от уровня их управленческой компетентности (подготовки), свойств характера и нравственных качеств. Чем крупнее управляемая система, тем больше организаторов внутреннего и интерактивного маркетинга. В маленькой и средней клинике все функции менеджмента, как правило, выполняет директор. Обычно согласует свои действиям с владельцем, иногда привлекает к маркетингу главного врача, редко опирается на мнения неформальных лидеров в коллективе.

Главный недостаток организации как внутреннего, так и интерактивного маркетинга в том, что плохо подготовленные менеджеры искажают механику маркетинга: в первую очередь они стараются любой ценой обеспечить финансовое благополучие своему хозяину, постоянно увеличивать прибыль или удерживать ее на достигнутом уровне, а во вторую очередь – создать условия для эффективной деятельности коллектива. Перестановка местами этих целей приводит к нерентабельности менеджмента.

Хороший внутренний и интерактивный маркетинг служит сотрудникам,
а плохой – угождает владельцу бизнеса.

Нередко владелец доволен тем, что клиника приносит 10-15% прибыли, полагая, что директор призван удержаться на этом уровне, и не понимает, что плохой менеджер своими решениями и действиями сдерживает развитие клиники и даже вредит ей. Может ли управленец обеспечивать хорошее состояние менеджмента, если у него нет соответствующей подготовки и опыта, если оказался в роли менеджера случайно, если движим субъективными представлениями о должном. Например, директором назначили старшую медсестру на том основании, что ей за 50 лет, два года проработала в клинике, и знает, какие материалы надо закупать для врачей? Или какой управляющий стоматологической клиникой получается из бывшего работника отдела продаж развалившейся медицинской структуры? Или из врача-педиатра из числа родственников владельца стоматологической клиники? Такие управленцы, как правило, амбициозны, конфликтуют с персоналом и импульсивно осуществляют нововведения, чтобы доказать свою значимость. Внутренний и интерактивный маркетинг тесно связаны подобно сообщающимся сосудам – хорошая или плохая организация одного сказывается на состоянии другого, что в сою очередь отражается на всех показателях работы клиники – на доходах, привлечении и удержании клиентов, отношениях сотрудников по вертикали руководители – подчиненные и горизонтали - между подчиненными.

4. Задача менеджмента во внутреннем маркетинге

Главное - обеспечить клинику качественным документно-информационным сопровождением пациентов (клиентов) от «входа» до «выхода».

Хорошая современная клиника начинается с качественного документно-информационного сопровождения пациентов.

Качественно составленные документы демонстрируют уважение к правам клиентов, юридическую ответственность, честность персонала и заботу об интересах потребителей услуг.

Чем выше качество и полнее пакет документно-информационного сопровождения пациентов (клиентов), тем выше конкурентная способность клиники, ее привлекательность для посетителей, тем продуктивнее работа персонала передней линии.

5. Критерии качества докментно-информационного сопровождение:

1)соответствие юридическим нормативам, Приказам Министерства здравоохранения и рекомендациям СтАР;

2) отражение интересов потребителей услуг;

3) соответствие «законам читабельности» - информация изложена простым языком, легко понимается, запоминается, воспринимается зрительно (этому способствуют хороший стиль изложения, уместные абзацы, использование разных шрифтов, высота букв);

4) соответствие «законам коммуникабельности» - документы приятно взять в руки, они отпечатаны на хорошей бумаге, имеют логотип клиники, что свидетельствует об уважении клиентов и материальной состоятельности производителя услуг;

5) соответствие векторному принципу – документы согласованы между собой и не содержат противоречий, по мере прохождения клиентом пути от «входа» до «выхода» персонал постепенно усиливает свое информационное и психологической воздействие на него, каждый предыдущий участник вектора «работает» на последующего, а каждый последующий учитывает вклад предыдущего, все формируют у пациента впечатление: «У нас – лучше, чем у других».

В результате усилий одушевленных и неодушевленных участников векторного воздействия (контактного персонала и документов сопровождения) возникает синергический эффект, который превышает влияние любого отдельного участника воздействия на клиента при достижении желаемых целей – создание конкурентоспособного качества услуг и обслуживания, увеличение потока пациентов и прибыли.

Пакет документов сопровождения, отвечающих всем критериям качества и грамотно предлагаемых потребителям, – «продаваемый» продукт, в том смысле, что клиент вносит их в вывод: стоимость услуг клиники оправдана. Однако такой эффект возможен только при правильной организации интерактивного маркетинга, т.е. непосредственного взаимодействие контактного персоналом с получателями услуг в аспекте работы с документами.

6. Задачи менеджмента в интерактивном маркетинге

Здесь усилия менеджмента направлены на решение трёх задач:

• Организовать работу контактного персонала так, чтобы он способствовал преобразованию потребительских предпочтений каждого клиента. Т.е. переводил его из статуса одноразового потребителя услуг – в постоянного и лояльного, рекомендующего клинику (докторов) знакомым и близким. Сказать иначе, персонал должен обучиться тому, как и чем удерживать клиентов в клинике, удовлетворять запросы большинства посетителей. Первая задача решается, если менеджмент параллельно и успешно решает вторую:
• Стимулировать и мотивировать участников передней линии работать в соответствии с критериями внутреннего маркетинга. Эффективно работать с документами сопровождения пациентов от «входа» до «выхода», следовать должностным инструкциям, алгоритмам, скриптам и знаниям, почерпнутыми в результате обучения.
• Контролировать профессиональные достижения сотрудников. То есть объективно поощрять их за достигнутые результаты и применять санкции в случае несоответствия критериям внутреннего маркетинга.

7. Почему интерактивный маркетинг становится центром инноваций?

В современных условиях стоматологического рынка инновации смещаются в плоскость непосредственного взаимодействия персонала с клиентами.

Сегодня привлечь и мотивировать к постоянству потребителей услуг не получается красивыми интерьерами, новыми технологиями, наличием специалистов разного профиля и прочим - это есть у ближайших конкурентов. Эти и многие другие достижения частной стоматологии исчерпали свой технологический и психологический потенциал привлекательности.

Главным носителем инноваций становится конкретный представитель передней линии – администратор, врач, ассистент, гигиенист, зубной техник (если он контактирует с заказчиком на этапе приемки или сдачи работы).

Представитель контактного персонала должен соответствовать ожиданиям потребителя услуг, осваивать технологии эффективного общения, работать над своим профессиональным образом, действовать в связке с членами команды, мотивировать клиента быть постоянным. В итоге каждый представитель контактной линии увеличивает доходы – свои и клиники. Однако менеджмент, существующий в клиниках, недооценивает возникшую ситуации, в частности имеет место разрыв в организации внутреннего и интерактивного маркетинга.

8. Недостатки менеджмента в организации работы персонала с обязательными документами сопровождения от «входа» до «выхода»

Договор оказания услуг.

1.Основной показатель качества этого документа – максимальное соответствие интересам клиентов. Это не то, что внушают юристы - включение большого количества законодательных статей, указаний на неприятные следствия для заказчиков в случае отступления от них. Разумеется, законы должны отразиться в Договоре, но это надо сделать так, чтобы клиент понимал отражение его интересов, это можно и надо сделать при помощи определенной подачи пунктов Договора, осуществляемой толковым психологом. Юристы таким преобразованием текста не озабочены, они полагают, что ссылки на законы обеспечивают защиту клинике и это главная цель Договора. Их не беспокоит известный факт – Договор никто не читает и подписывает не глядя. Так сложилась практика юридического прессинга: лишь бы клиент подписал «бумажку» и нес ответственность за подписанное.

2.Как правило, менеджеры не считают нужным ознакомить стоматологов с содержанием Договора и побудить их работать в рамках юридических норм. Обычно выясняется, что Исполнители услуг никогда не держали в руках Договор, который читает, подписывает и на который готов ссылаться получатель услуг и адвокат, когда дело доходит до суда. Следовательно, врачи не вникают в свои обязательства и обязательства клиники перед получателями услуг, не понимают, какую юридическую ответственность несут перед клиентом, и это становится причиной некоторых его претензий.

Например, пациент по обратной телефонной связи заявил, что хотел ограничиться постановкой пломбы, а доктор предлагал составить рекомендуемый план лечения - хотел «раскрутить» на деньги. Такое впечатление не возникло бы, если бы врач сослался на обязательства клиники в Договоре, где сказано: врач обязуется составить рекомендуемый план лечения - это его профессиональный долг.

Другой пример. Встречаются пациенты, которые во время консультации на попытку стоматолога объяснить суть предстоящих вмешательств или особенности предлагаемых вариантов лечения говорят: «Делайте, что сочтете нужным». Врач опрометчиво сворачивает свою информацию, не понимая, что пациент, недовольный результатами лечения, заявит: «это вы мне не говорили», «это мне не объясняли». Врачи в таких случаях утверждают, что пациент лукавит, необоснованно обвиняет их в нечестности. Упредить такой поворот событий можно на консультации ссылкой на Договор, если он составлен по векторному принципу, т.е. работает в связке с врачом: «Хорошо, я опущу детали, но я обязан сказать вам основное в соответствии с Договором, который Вы подписали: «Клиника обязуется предоставить пациенту полную и достоверную информацию о сущности рекомендуемых в его случае методик лечения». Далее надо кратко сообщить необходимую информацию и акцентированно спросить, все ли понятно, чтобы избежать конфликта в перспективе.

3.Обычно тексты Договоров составлены так, что в них отчетливо просматривается стремление клиники как можно больше указать обязанностей клиента и снизить долю обязательств клиники (докторов) или обозначить их расплывчато. Этот факт настораживает вдумчивого получателя услуг и препятствует формированию его лояльности, т.е. преданности клинике, снижает конкурентную ее способность.

4.Написанное в Договоре нередко противоречит тому, что указывается в прочих документах сопровождения и создаёт у клиента впечатление безответственности Исполнителя или впечатление обмана. Например, в Договоре пропечатано, что клиника дает гарантии на все виды услуг, а в информированных добровольных согласиях заявлено, что на лечение каналов, приживление имплантов, профессиональную гигиену и отбеливание гарантии не даются. Или в Договоре обещан год гарантий на все виды лечения, что не соответствует принятому в медицине принципу индивидуального подхода – гарантии должны определяться с учетом ряда обстоятельств, выявляемых перед лечением конкретного пациента, например, состояния его общего здоровья, выбранных вариантов лечения и др.

5. 5. Известны случаи, когда по совету плохо информированного юриста, в клиниках составляются Договоры на каждую выполняемую работу – лечение кариеса, постановку имплантов, лечение десен и т.д. Пациент подписывает кучу бумаг, в которых повторяется одно и то же содержание, за исключением предмета договора. Однако вполне достаточно заключить один Договор, правильно сформулировав его предмет: оказание стоматологических услуг в соответствии с прилагаемым согласованным планом лечения. Такой Договор предполагает длительное сотрудничество Исполнителя с Заказчиком и может обновляться, если спустя некоторое время в его содержание внесено что-то новое или клиент длительное время не контактировал с клиникой.
6. В некоторых клиниках Договоры с пациентами подписывают доктора в соответствии с доверенностью, предоставленной владельцем или директором. Видимо, таким образом руководители хотят повысить личную ответственность врачей за качество своей работы. Уязвимость такой логики очевидна. Во-первых, лечащий врач не является лицом, отвечающим за финансовую деятельность клиники (за это отвечает учредитель или директор – юридическое лицо), не с врачом расплачивается пациент, а через кассу. Следовательно, нарушаются условия финансовой деятельности коммерческого предприятия. Во-вторых, пациент лечится у терапевта, хирурга, пародонтолога и у других докторов, значит, каждый специалист заключает Договор и якобы отвечает за качество лечения. А что думает об этом получатель услуг? – Он понимает, что концов в этой клинике никогда не найдет, следовательно, нет соответствия критерию «отражение интересов клиента». В-третьих, сегодня пациента лечит этот врач, а завтра он уволился или ушел в отпуск – к кому обращаться с претензиями? По всей вероятности, к официальными руководителям клиники. В таком случае, зачем городить огород с доверенностями?

В некоторых клиниках по предложению юристов заключение Договоров поручают администратору, работающему в смене, - выполняется надуманное требование о необходимости ставить «живую» подпись под документом. Создается абсурдная ситуация: администраторов в клинике несколько, никакой юридической и финансовой ответственности они не несут, администратор, заключивший договор, уволился – кто несет ответственность в случае претензий к качеству лечения и обслуживания?

Анкета о состоянии здоровья пациента.

Основной показатель ее качества – наличие всех соматических заболеваний, которые имеют двустороннюю связь с состоянием в полости рта. Эти заболевания являются противопоказаниями при определенных видах лечения, создают угрозу неотложной помощи, ограничивают использование препаратов, уточняют стратегию лечения, предупреждают персонал о мерах личной безопасности, ухудшают прогноз. Только при наличии указанных сведений, анкета защищает врача, поскольку позволяет избежать профессиональных ошибок и принимать взвешенные решения (можно ли проводить данное лечение сегодня и в ближайшее время, какие препараты использовать, какие дополнительные обследования необходимы), предусмотреть риск неотложных состояний, обеспечить хорошие результаты лечения и обосновать гарантии в конкретной клинической ситуации. Кроме того, в анкете должен быть перечень стоматологических жалоб, которые в данный момент для пациента не актуальны (например, бруксизм, запах изо рта, наличие заед и др.), что дает врачу основание включать их устранение в рекомендуемый план лечения. Но главное – доктор, работая с анкетой о здоровье, должен уметь набирать «очки доверия». Для этого он должен использовать специальный алгоритм, позволяющий демонстрировать пациенту свой профессионализм и заботу о его благополучии (разработан нами).

Что видим на практике?

1.Во многих клиниках анкеты по старинке содержит 7-10 соматических заболеваний. А их должно быть около 50, чтобы отслеживать двусторонние связи между общими заболеваниями и нарушениями в полости рта. Менеджеры обычно не видят актуальность внедрения корректной анкеты о здоровье, не ставят задачу пригласить специалиста, который обучит докторов работать с анкетой, чтобы учитывать показатели, влияющие на эффективность лечения и позволяющие демонстрировать свой профессионализм.

2. Как показывает наш опыт проведения семинаров-тренингов, даже если слушателям было рассказано, как надо эффективно работать с анкетой о здоровье и набирать «очки доверия», доктора очень быстро возвращаются к конвейерному стереотипу. В обороте все те же анкеты, в которых 7-10 пунктов, пациентам не предлагают в положенный срок обновить данные анкеты (она вшита в медицинскую карту навсегда). Если анкета соответствует требованиям качества, то врачи работают с ней безответственно: бегло просматривают на консультации, задают пациентам без пояснений пару вопросов, откладывают в сторону, на последующих лечебных приемах к ее данным не обращаются, не учитывают соматические показатели при определении гарантий. Все это свидетельствует о формальном отношении к здоровью пациента, не содействует повышению конкурентных преимуществ стоматолога, снижает уровень его профессиональной защиты.
3. У многих специалистов нет установки на то, чтобы внимательно прислушиваться к информации об изменениях в здоровье, выдаваемой пациентом как бы между прочим. Например, на очередном приеме человек рассказывает о том, что после визита к стоматологу он перенес операцию. Естественно, надо поинтересоваться тем, что случилось, спросить о самочувствии сегодня и сделать необходимые отметки в анкете о здоровье, даже если срок ее обновления не настал.
4. Возврат к конвейерному методу работы с анкетой о здоровье инициируют как врачи, так и владельцы и директора клиник. Аргументы: мы привыкли к прежней анкете, на нее не надо тратить время. Но истинные причины глубже, они в том, что доктора затрудняются комментировать в расчете на пациента связи соматика - состояние полости рта (им недостает нужных знаний) и хотят увеличить поток пациентов в своих интересах и следуя требованиям менеджеров.

Формальное отношение стоматолога к данным анкеты и состоянию самочувствия в день приема может стать причиной плохого результата лечения и рекламаций.

Рассмотрим пример. Медикам известно о геморрагическом синдроме, когда под влиянием постоянных или временных причин изменяется время свертываемости крови. Любое оперативное вмешательство, без понимания возможных осложнений при таком синдроме приводит к длительным кровотечениям, образованию гематом (синяков), которые нагнаиваются, неэстетичны, что доставляет неудобства пациентам (особенно женщинам). У женщин в определенный период менструального цикла количество тромбоцитов уменьшается на 30-50% (данные медицинской литературы), а оставшиеся тромбоциты в сосудах имеют сниженную функцию. Риск появления кровотечения, образования синяков, мелких кровоизлияний резко увеличивается. Длительная кровоточивость также возникает, когда пациент принимают антикоакулянты (препараты разжижающие кровь). В любом учебнике по хирургической стоматологии сказано, что «менструация» является относительным противопоказанием к плановому удалению зуба и другим оперативным вмешательствам. Относительным, потому что, если зуб или операцию нужно делать по неотложке (абсцесс, флегмона и т.п.), то главное - снять острое воспаление, а синяк потом рассосется, здесь уже не до косметики. Если рана (лунка) будет кровить, кровоточащие ткани можно ушить или лунку затомпонировать, чтобы остановить кровотечение.

Теперь приведем клинический случай, который показывает халатность стоматолога в работе с анкетой о здоровье и цинизм, несовместимый с профессией врачевателя. Пациентка пришла на профессиональную чистку зубов по акции – скидка на данную процедуру. В анкете отметила, что легко появляются синяки и что ранки порой долго кровоточат - явные признаки геморрагического синдрома. Однако врач не обратила внимание на данные анкеты, не спросила о совпадении лечебной процедуры с днями менструации в день проведения стоматологического вмешательства. По показаниям была проведена чистка над и под десной. Заметив слабую кровоточивость десен, врач посоветовала: «пополощите крепким чаем - все пройдет». Дома кровоточивость продолжалась, и по совету подруг пациентка решила ополоскать рот перекисью водорода, причем не помнит, какой был процент раствора. К кровоподтекам присоединился ожог от перекиси водорода. На следующий день пациентка обратилась в клинику с жалобами: на деснах гной, изо рта запах, чистить зубы и принимать пищу не может - все болит. Врач увидела на деснах фибриновый налет, пациентка приняла его за гной. (Это естественная защитная пленка желтого цвета, которую вырабатывает слизистая оболочка при ее травме, в данной ситуации, возможно, от чистки и от ожога перекисью). Врач отругала женщину за то, что она ополаскивала рот перекисью и обвинила в случившемся. Пациентка потребовала вернуть деньги и бесплатно провести лечение десен. Это следовало бы сделать стоматологу, поскольку его вина очевидна. Тем не менее, директор клиники пригласил консультанта, чтобы разобраться в ситуации. Конфликт был разрешен только после вмешательства эксперта – по его совету требования пациентки были выполнены.

Удивляет реакция врача на случившееся: «Пациентка сама виновата, могла бы сказать, что у нее дни менструации». Но ведь в анкете была отметка о повышенной кровоточивости, стоматолог должен был выяснить необходимые детали на день проведения вмешательства. Врач добавила: «Гигиеническая чистка проводилась по акции, мне платят такие маленькие деньги, мне некогда обращать внимание на такую мелочь».

К сожалению, есть врачи, которые рассуждают так: если стоимость лечения небольшая, то можно работать спустя рукава, не заботясь о здоровье человека и качестве лечения. Отсюда утрата своего авторитета и как результат - потеря пациентов после консультации и первого лечения.

Информированное добровольное согласие (ИДС).

Основной показатель качества этого документа – наличие в нем перечня возможных отклонений от желаемого результата лечения, которые могут возникнуть не по вине стоматолога. ИДС оформляется на каждый вид медицинского вмешательства (лечение кариеса, имплантация и т.д.) и действует в течение всего срока оказания первичной медико-санитарной помощи в выбранной медицинской организации.

Правовой статус документа: ИДС, подписанное пациентом, обеспечивает юридическую и профессиональную защиту врачу-стоматологу, если он разъяснил противопоказания, вероятные осложнения, риски, дискомфорты в процессе и после лечения.

Что показывает практика?

1. Плохо подготовленные менеджеры искажают суть документа. ИДС имеет сугубо медицинское содержание, однако в него вставляют разные согласия, не имеющие отношения к данному документу, принуждая пациента подписаться под такими формулировками: согласен оплатить услуги по прайсу клиники (это пункт Договора оказания услуг), согласен регулярно проходить профессиональную чистку, являться на профессиональный осмотр каждые полгода (это условия соблюдения гарантий исполнителя). В одной системе клиник в ИДС на все виды стоматологических вмешательств менеджеры включили такие «согласия»: «Меня устраивает необходимый и достаточный уровень сервиса, соответствующий обычным потребностям пациента при получении данной медицинской услуги и общепринятому порядку предоставления этой услуги. Дополнительные условия мною не выдвигаются. Расширительных требований не имею». Все эти дополнения из области фантазий и пустословия: что значит необходимый и достаточный уровень сервиса, обычные потребности пациента, общепринятый порядок предоставления этой услуги? Приступая к лечению, пациент не знает об уровне сервиса в клинике, порядке предоставления услуг, тем не менее, должен подписывать документ, иначе откажут в лечении.

2. Стоматологи сдвинули фокус своего внимания: им важно, чтобы пациент подписал ИДС, вместо того чтобы разъяснить ему вероятные риски, осложнения, отклонения от желаемого результата и получить на то согласие. В результате врачи снижают себе профессиональную защиту, когда пациент предъявляет претензии по поводу неудовлетворительного результата лечения, который возникает не по их вине.

3. Иные врачи, не понимая назначение ИДС, излагают в них разделы из учебников по своей специализации. Так, врач-ортодонт в одной клинике составила ИДС на двух страницах, набранных мелким шрифтом, на которых изложены сведения по таким рубрикам: ортодонтическое лечение проводится с целью…; лечение ортодонтической патологии у детей достигается за счет…; сроки лечения зависят от…(перечислено свыше 20 факторов, «в связи с которыми длительность лечения не может быть установлена точно»)…; при лечении используется ортодонтическая продукция США (номера регистрационного удостоверения и сертификата соответствия), ретенционные аппараты и периоды…; о значении профессиональной чистки и т.д. Сюда же добавлены: согласие пациента на использование фотографий в лекциях и на сайте, фрагменты памятки о том, что нельзя делать и употреблять в пищу в процессе и после лечения, предупреждение о том, что Исполнитель вправо прервать лечение без возврата денег в случаях…Среди информации, уместной в отдельном просветительном буклете, в Договоре и среди условий соблюдения клиникой гарантий, теряются сведения о возможных осложнениях в процессе и после лечения.

В одном документе (ИДС) пациенту предлагается четыре раза поставить подпись под разными обстоятельствами ортодонтического лечения, в том числе под такими формулировками: «часть несложных технических манипуляций может выполняться помощниками врача под контролем врача, что никак не повлияет на качество лечения, и что данная клиника является учебным центром, в связи с чем на приеме могут присутствовать (не выполняя никаких манипуляций) другие врачи (не более двух)». Так составленное ИДС не соответствует своему назначению и не отвечает ни одному критерию качества документа сопровождения пациентов, на что пришлось указать его составительнице. Реакция была бурная, и это можно понять – доктор старалась, вставила в текст всё, что ей кажется необходимым для профессиональной защиты. Однако умозрительное сочинительство в важных документах не уместно, ибо вероятен эффект обратного действия: пациент ставит подписи под тем, что ему не понятно, с чем не согласен, – лишь бы от него отстали!

4. Бывают случаи, когда руководители клиник побуждают докторов не заострять внимание на разъяснении пациентам ИДС. Они считают, что незачем тратить время на эти бумажки, надо деньги зарабатывать! Это прямой путь к конфликтам с пациентами по поводу неблагоприятных исходов лечения, возникающих не по вине стоматолога.

 

9. Общие недостатки документов, не позволяющие контактному персоналу работать с полной отдачей

Вот перечень таких недостатков:

• документы вызывают негативные эмоции у потребителя услуг, поскольку не рассчитаны на современного посетителя клиники – взыскательного, требовательного, просвещенного в своих правах, имеющего значительный опыт приобретения платных услуг в разных сферах;
• функционируют документы старого образца, в которых не отражены последние юридические требования;
• некоторые документы отсутствуют, другие составлены неграмотно или небрежно, что мешает пациентам понять их содержание и снижает конкурентные преимущества клиники;
• случается, что документы не обеспечивают юридическую защиту клинике и юридическую и профессиональную защиту докторам, поскольку составлены юристами, не знающими специфики стоматологических услуг;
• нередко владелец клиники или директор сокращает документы или вносит в них дополнения, руководствуясь соображениями мнимой «выгоды»;
• менеджеры копируют у конкурентов документы сопровождения, не видя их недостатки, но ставят себе в заслугу такую находчивость;
• в большинстве клиник не проводятся тренинги по обучению персонала работе с документами сопровождения в типичных и конфликтных ситуациях, даже если они отвечают требованиям качества.

10. Недостатки документов, создаваемые непрофессиональными управленцами

Рассмотрим примеры.

Управляющая клиникой решила «облегчить» врачам работу с документами сопровождения и внедрила «внутренний стандарт» приема пациентов. Цель – освободить врачей от «бумажной волокиты» и предоставить максимум времени для лечения. Такая цель импонирует докторам, рассуждающим по старинке: «я врач, моя задач только лечить». В чем суть «внутреннего стандарта»? Пациент, обратившийся в клинику, должен перед консультацией оптом подписать Договор, заполнить анкету о заболеваниях, где всего 8 вопросов, сразу подписать все ИДС, имеющиеся в клинике (на лечение и протезирование зубов, хирургическое вмешательство, ортодонтию, профессиональную чистку зубов, проведение рентгенологического обследования) и даже заполнить бланк с отказом от лечения на случай, если не захочет выполнять предложенный план. Одни пациенты не задумываясь все сразу подписывают, а другие, естественно, возмущаются. Как можно подписывать ворох документов, не видя врача, не зная, какое будет предложено лечение и по какой стоимости? На это администратор обучен говорить неправду: «Такой стандарт требует Минздрав РФ».

Изучение обозначенных документов сопровождения, к которым управляющая приложила свою руку, показало: все они составлены противоречиво, в ИДС сокращено основное содержание (возможные отклонения от желаемого результата лечения), они не подписаны врачами, но находятся в медицинских картах пациентов, проходящих лечение. На предложение привести документы в порядок управляющая возразила: «Все документы согласованы с юристом, а ИДС врачи подписывают, когда назревает конфликт. У нас такое правило – врачей на эту мелочь не отвлекаем».

Вывод: «стандарт» работы с документами, выдуманный управляющей, – бомба замедленного действия, поскольку он не обеспечивают правовую безопасность клинике и врачам. В идеологию внутреннего маркетинга заложено одно – главное, чтобы доктора приносили деньги сегодня, а с документами, разберемся, когда приспичит.

Подобный подход к документам со стороны менеджеров встречается в разных вариантах. Владелец одной подмосковной клиники обозначил такую задачу ведущему семинар-тренинг: показывать докторам, как работать с анкетой о здоровье, - не надо, об информированных согласиях - не рассказывать, вопрос о гарантиях - не поднимать, научите только продавать имланты. Но, позвольте, а как врач сможет вызвать доверие к себе, как обеспечит себе профессиональную и юридическую защиту клинике, как он сможет провести качественное лечение? На эти вопросы автора семинара владелец клиники ответил: «В нашем регионе пока не контролируют соблюдение юридических требований, проверок нет. Если пациент предъявляет претензии, конфликты решаем просто: хочет - будем перелечивать, не хочет – пусть берет деньги и до свидание». И цинично резюмировал: «Хороший менеджер любую ситуацию использует для получения максимального дохода». Кстати заметим, именно на таких «менеджеров» ориентированы обучающие программы, предлагаемые под девизами «как выжать максимум из клиентов», «как удвоить доходы клиники за два месяца», «гипноз при продаже дорогих услуг» (читай: полное или частичное отключение сознания ) и т.п. Спрос на такие мероприятия, к сожалению, имеется, они соответствую закону стаи:

Птицы одного оперения объединяются в стаи.

 

11. Дополнительные документы сопровождения, подчеркивающие особый статус продвинутых клиник

Разработаны с учетом новейших тенденций формирования конкурентных преимуществ и завоевания доверия клиентов:

• анкета для пациентов «О чем вы хотите предупредить стоматолога перед лечением?»,
• предупреждения о возможных дискомфортах после лечения,
• телефонный опрос пациентов после оказания услуг,
• положение о гарантиях для пациентов,
• сервисная карта пациента, позволяющая проявлять корпоративную память об индивидуальных особенностях клиента как потребителя услуг и его личности (заполняется контактным персоналом на всех этапах взаимодействия с клиентом);
• алгоритмы эффективного консилиума и консультации,
• алгоритмы мотивации пациентов к стоматологическим услугам,
• положение об индивидуальном плане профилактики (для персонала и пациентов),
• буклеты по проблемам пациентов,
• проспект по защите прав, интересов и здоровья пациентов,
• буклет «Что вам гарантирует клиника».

Далеко не каждая клиника обеспечила персонал хотя бы минимальным объемом качественного документно-информационного сопровождением пациентов (клиентов) от «входа» до «выхода», что является прямым доказательством непрофессионального менеджмента. Более того, попытки обратить внимание менеджеров на плохое состояние документов сопровождения вызывает бурную и даже агрессивную реакцию со стороны владельцев и директоров клиник: у нас все хорошо, нас все устраивает, документы нам составил юрист. Доказать, что юрист не имеет представления о показателях качества документов сопровождения, обычно не получается – ведь многие менеджеры, как уже отмечалось, не имеют специальной подготовки, их восприятие ограничено непрофильным образованием.

 

12. Девять причин нерентабельного менеджмента в организации интерактивного маркетинга

Причина первая

Контактный персонал не подготовлен к работе с документами, сопровождающими получателей услуг от «входа» до «выхода».

Допустим, в клинике имеется информационно-документное сопровождение клиентов требуемого качества - оно соответствует юридическим нормативам, отражает интересы потребителей услуг, изложено простым языком, напечатано на хорошей бумаге, разработано с учетом векторного принципа, т.е. не содержит противоречий и позволяет участникам передней линии обращаться к отдельным документам при взаимодействии с клиентами. Этого еще недостаточно, чтобы документы сопровождения воздействовали на потребителя должным образом, доводили до их сознания заложенные в них конкурентные преимущества.

Документы сопровождения необходимо снабдить текстами (скриптами), которые должны воспроизводить администраторы и врачи, чтобы акцентировать внимание клиентов на нужных моментах при ознакомлении с ними. Цели: создать у клиента нужную установку на внимательное ознакомление с тем или иным документом и побудить в дальнейшем осознанно руководствоваться им во взаимодействии с клиникой.

Например, каждый получатель медицинских услуг еще до оформления Договора должен подписать Уведомление о несоблюдении указаний (рекомендаций) медицинского учреждения (основание - Постановлением Правительства РФ от 04:10.2012 N 1006). В интерактивном маркетинге с этим документом должны работать администраторы и врачи. Что видим на практике? Администраторы просят пациента ознакомиться и подписать документ без всякого комментария, а врачи вообще игнорируют его существование. Однако и у администратора, и у врача единая цель - повысить личную ответственность каждого пациента за качество лечения. Задача администратора - обратить внимание получателя медицинских услуг на особое значение Уведомления и он должен произнести такой текст:

«Перед ознакомлением с договором об оказании услуг все пациенты в обязательном порядке подписывают Уведомление о соблюдении указания врача. Это требование, соответствует правилам предоставления платных медицинских услуг. Оно отвечает Вашим интересам, поскольку обращает внимание на личную заинтересованность в качестве лечения».

Задача врача - напоминать о подписанном документе, когда возникает необходимость повысить ответственность конкретного пациента за результаты лечения: человек недооценивает серьезность своей клинической ситуации, отказывается выполнять отдельные пункты рекомендуемого плана лечения, не является на приемы в положенное время, не прислушивается к советам врача. В приведенных случаях врач имеет основание обратиться к пациенту:

«Позвольте (И.О.) напомнить о том, что до ознакомления с Договором о лечении Вы подписали Уведомление о соблюдении указаний врача. Тем самым вы согласились вместе со мной проявлять заботу о хороших результатах лечения. Давайте вместе следовать этой цели».

Нарушение пациентом условий Уведомления может успешно использоваться при защите интересов врача в случае судебного разбирательства претензий пациента к качеству лечения. Как видим, данный документ должен действовать в интересах стоматолога и в соответствии с принципом вектора – каждый его участник усиливает информационное и психологическое воздействие на получателей услуг.

Точно так в интерактивном маркетинге надо поставить работу с прочими документами сопровождения пациента от «входа» до «выхода». Дополнительная речевая информации (скрипт) требуется администратору, когда он предлагает ознакомиться с Договором, заполнить анкету о соматическом здоровье, когда поясняет назначение информированного добровольного согласия, знакомит с принципом определения гарантий и условиями их выполнения. Сами администраторы не в состоянии составить корректные тексты, им нужны профессионально составленные скрипты.

Врач должен делать информационные дополнения в таких случаях:

• пациент отказался подписывать Договор или нарушает отдельные его пункты,
• предстоит совместно с пациентом обсуждать данные его анкеты о здоровье и при этом демонстрировать свой профессионализм,
• пациент сопротивляется составлению рекомендуемого плана лечения,
• надо ознакомить пациента с информированным добровольным согласием, акцентируя его внимание на возможных отклонениях от желаемых результатов лечения не по вине стоматолога,
• надо обосновать высокую стоимость лечения,
• предстоит пояснить обоснованность гарантий.

В большинстве клиник таких текстовок (скриптов) нет. Администраторы и стоматологи обычно не сообщают информацию, которая призвана акцентировать внимание клиентов на конкретных моментах документов сопровождения, транслировать индивидуальный подход и конкурентные преимущества общения с потребителями услуг. Хуже всего, когда контактный персонал выдумывает отсебятину. Например, администратор просит пациента заполнить анкету о здоровье. Вместо пояснения ее значения и создания установки на обдуманные ответы по каждому пункту, девушка дает прямо противоположное указание: «Если все ваши ответы «нет», можно обвести их все сразу одним кругом, а не по отдельности». Такая подсказка, якобы облегчающая задачу респондента, но тем самым создает у него установку на безответственную оценку состояния своего здоровья. Кроме того, послужит доказательством формального подхода врача к данным анкеты, если он не исправит небрежность пациента – на каждый пункт надо дать конкретный ответ «да» или «нет». Когда администратор дает правильную инструкцию для заполнения анкеты, то тем самым выполняет одну из своих функций – обеспечивает доктору юридическую и профессиональную защиту.

Нами разработана дополнительная информация (скрипты) для администраторов, стоматологов, гигиенистов, ассистентов ко всем документам сопровождения, однако ознакомившись с ней на наших семинарах-тренингах, руководители клиник, как правило, не спешат осуществить необходимые инновации, персонал работает по старинке, упуская возможность подняться на новый уровень конкурентных преимуществ. Для них важнее научить персонал продавать каждому клиенту больше имплантов, а работа с «бумажками» не должна обременять персонал. Некоторые руководители откровенно заявляют об этом.

Причин вторая

Менеджеры и ведомые ими стоматологи часто сдвигают акценты в технологиях продаж: они заботятся о своих денежных интересах и при этом полностью или в значительной мере игнорируют интересы клиентов.

У нас есть основание утверждать, что в некоторых клиниках сложилась корпоративная культура «рвачества», не совместимая ни с грамотным маркетингом, ни с медицинской деонтологией. В чем суть «рвачества»? Зарабатывать своим трудом не грех. Грех зарабатывать обманом. Формализм, недооценка персоналом важности личной ответственности при оказании услуг пациентам – это незаметная тропинка к фальши лечебных манипуляций, когда врач не чувствует свою правовую ответственность перед пациентом и не акцентирует его внимание на своей ответственности, подчеркнутой в этих документах.

Во всех аспектах интерактивного маркетинга нерентабельный менеджмент ориентирован на деньги любой ценой и прививает соответствующую установку членам коллектива. Понятно, получение прибыли - это интерес того, кто продает услуги. Но, как известно, клиентом движет стремление удовлетворить свои потребности, а не интересы продавца. Если речь идет об интересах потребителя стоматологических услуг, то они известны: сэкономить деньги на лечение, получить хорошие результаты, увидеть заботу врача о здоровье, иметь обоснованные гарантии и возможность быстро устранить нежелательные последствия лечения. Именно интересы клиента определяют его желание покупать услуги, выполнять рекомендуемый план лечения, доверять доктору и быть постоянным потребителем.

Однако многие технологии продаж, которые берут на вооружение клиники, не ориентированы на интересы потребителей услуг. Более того, со всей очевидностью противоречат им.

Клиентам предлагается самое дорогое, данные анкеты о здоровье не обсуждаются, гарантии не предоставляются или даются на год - полтора во всех случаях, рекомендуемые планы лечения, в которых должны найти отражение все нарушения в полости рта, не составляются, врачам запрещено предоставлять скидки.

«Рвачество» становится причиной снижения доходов клиник, заработков стоматологов, потому специалисты нередко меняют место работы, уводя с собой своих пациентов.

Пример. Директор клиники жалуется: клиника «проваливается», продажи идут плохо, пациентов мало, врачи не довольны заработком. Интервью с директором показало четко выраженную идеологию «рвачества». «Я учу врачей, - рассказывает собеседник, - продавать самое дорогое и объяснять пациентам, что это самое лучшее и надежное. Требую, чтобы врачи называли бренды материалов, иностранных производителей, говорили, что все коронки якобы заказываем в Швейцарии и Германии. А дешевые технологии у нас - для бабушек и дедушек». При этом в договоре на оказание услуг, действующем в клинике, указано, что на все виды услуг гарантия год.

Наш комментарий: 1) директор провоцирует докторов лгать пациентам - «коронки заказываются надежным зарубежным партнерам», но на самом деле этого нет, 2) врачам предлагается приводить неэтичный аргумент в пользу дорогих услуг – «прочее у нас для бабушек и дедушек», 3) думающий клиент может сделать вывод, принижающий конкурентную способность клиники – здесь могут «втюхать» плохое лечение, 4) предлагая самое дорогое якобы из-за рубежа, директор циничен сам и побуждает к цинизму докторов – даются не обоснованные гарантии (год на все).

Финал технологии «рвачества» обычно такой: директор запускает процесс «выталкивания специалистов» из клиники. Когда врача ругают за то, что он не продает самое дорогое, приходится искать место работы, где условия оплаты лучше, арендовать кабинет, куда можно увести своих пациентов и выстраивать с ними корректные отношения.

Решение отмеченных проблемы повышения доходов лежит не в плоскости «рвачества», а наоборот: уместно делегировать врачам полномочия на скидки, обозначить им линию стоимости услуги, ниже которой скидки не должны опускаться, пригласить специалистов, чтобы обучили врачей навыкам честных продаж. Только надо осторожно подходить к вопросу выбора «учителей»: опасайтесь тех, кто обещает фишки, с помощью которых якобы можно быстро увеличить поток пациентов, тех, кто сулит увеличить средний чек, кто научит фразам, позволяющим преодолеть сопротивление пациента, поможет сочинить личный бренд и т.п. Выбирайте тех наставников, кто учит набирать очки доверия, демонстрировать пациентам свое профессиональное мастерство, заботиться о качестве лечения, обоснованно подходить к гарантиям.

Сегодня хорошо загружен пациентами стоматолог, который умеет демонстрировать пациентам свою персональную ответственность за результат лечении, может логично и честно обосновать стоимость услуг и гарантии.

Некоторые доктора втягиваются в корпоративную культуру «рвачества» и ждут от семинаров-тренингов соответствующих простеньких советов и подсказок. В качестве доказательства приведу вопросы стоматологов, которые они составляют перед занятиями в клиниках по психологии и менеджменту:

Как объяснить пациенту, что спрашивая о скидках, он унижает себя?

Как научиться не экономить деньги пациента - не делать скидок, предлагать дорогие услуги и т.д.?

Как убедить пациента оплатить наличный счёт, применяя минимум слов (2-3 предложения)?

Какой фразой можно закончить приём, чтобы пациенту захотелось вернуться именно к этому доктору?

Как повысить собственную самооценку, настроить себя на позитив и желание много зарабатывать?

Удивляет то, что стоматологи, настроенные на волну «рвачества», рассчитывают на большие заработки и уважение клиентов. Услуги многих стоматологов востребованы не потому, что они мастера своего дела, и не потому, что их уважают пациенты, а потому, что в стране высока потребность в стоматологической помощи (следствие дороговизны услуг, низкой культуры ухода за полостью рта, безответственного отношения большинства граждан к своему стоматологическому здоровью). Рентабельный менеджмент призван ориентировать персонал в первую очередь на удовлетворение интересов клиентов, старается обучать докторов презентации стоматологических услуг, демонстрации профессионального мастерства, включая умение общаться с клиентами. В результате такого менеджмента будут расти доходы клиник и заработки стоматологов.

Причина третья

Неграмотные менеджеры при возникновении конфликтов занимают позицию, не соответствующую интересам клиентов, что оборачивается серьезными неприятностями для клиники.

Рассмотрим пример. Врач (стаж 25 лет, в клинике работает более 11 лет) лечит 14 зуб по поводу осложненного кариеса. Объяснила пациентке, что в зубе 2 корня, значит, 2 канала. Лечение одного канала 6 000 рублей, за 2 - 12 000,. плюс восстановление зуба пломбой - еще 3 400 рублей. Пациентка поняла, что все лечение ей обойдется в 15 400 рублей. Во время лечения врач обнаружила в одном из корней не 1, а 2 канала, т.е. в двух корнях зуба оказалось 3 канала (такое бывает). Был сделан рентгеновский снимок и пациентке показали реальную ситуацию. Но врач не озвучила, что стоимость лечения каналов увеличится на 6 000 рублей, не сказала, что в каналы введен временный лекарственный препарат. Не было сказано пациентке, что установила временную пломбу за 520 рублей, что временная пломба отличается по цвету от будущей постоянной пломбы, не сказала, что после такого лечения в норме могут быть дискомфорты, в частности при накусывании, и что пациентке следует делать в таком случае. Было сказано одно: «Придете через 7 дней, я долечу этот зуб».

Пациентке был выставлен в компьютере счет за сегодняшнее лечение и за следующее посещение на сумму 21 450 р. (вместо ранее оговоренной суммы 15 400р). У стойки администратора пациентка не могла скрыть удивление: «Почему так дорого?». Администратор ответила: «Это не мои проблемы, как врач выставила, так и нужно оплатить». Пациентка попросила вызвать врача, стоматолог пояснила: «Зуб оказался сложным и с ним еще придется повозиться. Поэтому лечение стоит 21 450. Если не верите, можете взять прайс и все посчитать». Пациентка спрашивает: «Почему мне не озвучили все возможные варианты лечения и возможную сумму оплаты. Я бы подумала, надо ли начинать лечение или обождать, когда я соберу такую сумму денег». Врач ответила: «Мне некогда в этом разбираться, т.к. ждет другой пациент. Оплачивайте сейчас или в следующий раз, перед началом лечения, иначе я вас без предварительного погашения всей суммы не возьму на лечение».

Пациентка потребовала главного врача, который понял, что коллега нарушила сразу несколько условий оказания платных услуг, игнорировала интересы пациентки. Чтобы погасить столь серьезный конфликт, он принял такое, на наш взгляд, правильное решение: предложил пациентке на следующий этап лечения записаться к другому врачу, который проведет все лечение и уложится в ранее оговоренную сумму (15 400р). Виновница конфликта возмутилась и пожаловалась на главного врача директору. Реакция управленца в ответ на решение главного врача была такая: «Вы с таким подходом пустите клинику по миру, у меня в клинике - как врач сказал, так пациенты должны оплатить. Нечего пациентам делать уступки. Занимайтесь молодыми врачами, а моих опытных врачей не трогайте».

По этой и другим причинам главный врач понял, что работать под началом такого директора невозможно и уволился. Позже стало известно, что врач, которую защищал директор, также покинула клинику, взяв своих пациентов из базы данных. Причины: пациентов стало мало, финансовый план она не выполняла, директор снизил ей процент оплаты. Вот так неумный директор шаг за шагом усугублял положение клиники. Сначала сформировал у персонала установку «главное - любыми путями выдай мне хорошую выручку»; затем последовало снижение ответственности врачей за качество отношений с клиентами; а это спровоцировало их отток; потом снизился заработок специалистов; финал – хорошие доктора покидают клинику, уводя за собой своих пациентов.

Причина четвертая

Менеджеры ориентируют администраторов и докторов на неэффективные технологии продажи консультаций.

Такая практика полностью противоречит главной цели маркетинга – привлечь и удержать клиента в клинике, однако руководители не понимают этого.

Первый тип неэффективной продажи консультации – она бесплатная и проводится по принципу «устраняем заявленные пациентом проблемы». Стоматолог выслушивает жалобы, бегло осматривает полость рта, бросает взгляд на анкету о здоровье, не комментируя ее данные, иногда просит сделать снимок, предлагает вариант лечения. Консультация длится 10:15 минут – увеличивать время не выгодно, главное - усилить пропускную способность клиники. Ни управленцев, ни докторов не смущает то, что у них действует конвейер «совкого» образца. Удивляет то, что такая бесплатная консультация рассматривается как конкурентное преимущество, а некоторые стоматологи считают ее доказательством своего профессионализма. Дескать, достаточно в рот заглянуть, чтобы понять ситуацию.

Это мнимое преимущество, точнее сказать, «болевая точка» в работе клиники по ряду причин:

• бесплатная консультация провоцирует клинику проводить ее без подписания Договора, что является нарушением Закона РФ «О защите прав потребителей» и условий лицензирования клиники;
• за столь короткое время консультации стоматолог не может набрать «очки доверия» за счет демонстрации своего профессионализма, едва просматривая анкету о здоровье пациента, обходясь без снимка, не объясняя варианты лечения, не касаясь гарантий гарантий;
• врач не составляет рекомендуемый план лечения (обсуждается повод обращения пациента и выполняемый план, который обычно выдается за рекомендуемый), следовательно, сокращает свой заработок и доходы клиники;
• не согласуются стоимость, этапы, время лечения, а это нарушение Закона РФ «О защите прав потребителей», в соответствии с которым потребителю до оказания услуг должна быть предоставлена полная и объективная информация об условиях их оказания.
• можно предположить, что значительная часть пациентов, желающих обратиться в клинику, услышав от администратора о бесплатной консультации, настораживается: денег не берут, значит, будет халтура, формальность.

Главный дефект бесплатной консультации типа «устраняем заявленные пациентом проблемы» - она напоминает клиентам «совковую» клинику. Не убедившись в профессионализме доктора, не получив полную и объективную информацию о состоянии полости рта, клиент, как правило, направляется в другую клинику и здесь оставляет деньги, если врач вызывает доверие.

Первичная консультация может быть бесплатной только при условии полного соответствия стандарту и ожиданиям взыскательного клиента. Однако нерентабельный менеджмент не ставит перед стоматологами такую цель, не проводит соответствующее обучение персонала.

Второй тип неэффективной продажи консультации - «что предпочитает клиент». Ее содержание подстроено к пожеланиям пациента. Вот как это видим на примере одной клиники Санкт-Петербурга. Пациент обратился по поводу восстановления утраченных зубов и интересуется стоимостью консультации. Администратор сообщает: «Стоимость консультации может быть разная:

1-ый вариант. Если вы укажите конкретный больной зуб, врач этот зуб осмотрит и устно расскажет вам о возможном варианте его лечения – стоимость консультации 300 рублей;

2-ой вариант. Если вы хотите, чтобы кроме больного зуба врач посмотрел все остальные зубы, – консультация стоит 500 рублей;

3-ий вариант. Если вы хотите, чтобы врач написал вам поэтапный план лечения с подробной стоимостью, – консультация стоит 1000 рублей».

Технология, рекомендованная непрофессиональным менеджментом, похожа на продажу мороженого: вам с орешками - стоит столько, если добавить сироп - стоит столько. Такая технология продажи консультации – свидетельство того, что руководители клиники совсем не понимают, что следует продать, что такое стандарт консультации, что и как обязан делать уважающий себя стоматолог на консультации, чтобы пациент поверил ему и остался на лечение. Пациент, о котором идет речь, был удивлен таким подходом к стоимости услуг и ушел в другую клинику, где стал свидетелем ответственной и полноценной консультации, остался на лечение, выполнил объемный рекомендованный план, потом привел свою жену.

Нерентабельный менеджмент часто снабжает клиентами клиники конкурентов, где интерактивный маркетинг организован лучше.

Типичная бесплатная консультация в лучшем случае решает насущную проблему пациента («здесь и сейчас»). Но она не позволяет настроить пациента на последующее сотрудничество с врачом, не способствует тому, чтобы пациент стал дистрибьютером врача и клиник.

Третий тип неэффективной продажи консультации – «получить от пациента денежный аванс». Стоматолог как бы завершает сделку: «Если мы согласовали, что будем делать, то вам надо внести аванс». Спрашивается за что? Известно, что в некоторых случаях аванс берется обоснованно, если Исполнитель осуществляет затраты на материалы, из которых изготовляются ортопедические конструкции, на подготовку ортодонтических брекет-систем, закупку костных дорогих материалов, мембран и т.п. Но правомерно и тактично ли просить аванс в прочих ситуациях? Вряд ли уместен такой аргумент: надо внести аванс, поскольку бронируется время для лечения, клиника не должна простаивать, если кто-то не является по записи. Пожалуй, такой довод настораживает получателя медицинских услуг. Не будем разделять энтузиазм докторов, которые говорят: «Мы нашли хорошую фишку, чтобы обеспечить возврат пациента на лечение после консультации, – надо брать аванс». «Фишка» отдает делячеством, ставит клиента в неудобное положение – неловко отказать врачу, который не убедил в своем мастерстве, хотя понятно, что тебя принуждают к сотрудничеству.

И бесплатную и платную консультацию надо проводить на таком высоком профессиональном уровне, чтобы клиенты сами охотно возвращались на лечение после беседы с врачом.

Причина пятая

Руководители клиник вдохновляют стоматологов «разводить» клиентов на деньги.

Такая стратегия «активных» продаж импонирует одним докторам и вызывает возмущение других, что приводит к конфликтам с владельцами и директорами клиник, которые, как говорится, «заточены» на получение сиюминутной выгоды. «Развод» на деньги осуществляется разными способами.

1) Пациенту сразу предлагаются самые дорогие импланты и коронки на них. Прочие возможные варианты лечения не обсуждаются, они якобы хуже или плохие. При этом о гарантиях говорится стандартно и без обоснований – год – полтора. Это вариант «втюхивания» и несамокритичного поведения стоматолога – берет по максимуму, но отвечать за результаты свой работы не хочет. Кроме того, предложение только самого дорогого имеет такие недостатки:

- Врач нарушает условия оказания платной помощи: он обязан назвать и зафиксировать в рекомендуемом плане лечения по своей специализации все возможные варианты устранения конкретного дефекта (например, отсутствие зуба) и остановиться на варианте, выбранном пациентом (если его предпочтение не противоречит логике доктора и медицинским канонам). При этом совместно принятое решение должно быть зафиксировано в согласованном выполняемом плане. В противном случае пациент может предъявить претензии: «меня не информировали о других вариантах лечения». Именно такие обвинения в адрес стоматолога всплывают в суде или экспертных комиссиях, когда лечение не дало желаемых результатов.

- Замалчивание менее дорогих вариантов лечения нередко становится причиной того, что пациент покидает клинику. Таким образом, и врач, и клиника меньше зарабатывают.

Задача организаторов интерактивного маркетинга - обучить стоматологов продавать все имеющиеся в клинике варианты устранения тех или иных нарушений в полости рта, излагать их в определенной последовательности, с указанием доводов «за» и «против» при обсуждении каждого варианта.

Наши семинары-тренинги, посвященные активным продажам, показывают, что стоматологи обычно уверены в том, что умеют аргументированно предлагать пациентам разные варианты лечения. Однако деловые игры выявляют существенные недостатки в этом плане их взаимодействия с пациентами: докторов подводит логика и косноязычие, приводятся слабые аргументы, не принимаются во внимание личностные особенности и негативный опыт получателей стоматологических услуг.

2) Самые дорогие импланты рекомендуются при помощи несостоятельных аргументов. Типичный пример: доктор уверяет, что лучшие имплантаты - немецкие, но они дорогие, а французские и израильские, которые есть в клинике, дешевле, но их качество хуже. Если вдуматься в такую аргументацию, получается, что по низким ценам клиника готова ставить некачественные импланты. Будет ли клиент доверять такой клинике и стоматологу, который может позволить себе делать заведомо плохую работу? Грамотный хирург-имплантолог понимает, что импланты того или иного производителя могут надежно стоять в конкретных клинических ситуациях – толщина кости, состояние десны и общего здоровья пациента и т.д. А если импланты некоторых фирм устарели или не отвечают критериям качества, то их не надо закупать и предлагать пациентам.

3) Пациентов заставляют без надобности делать повторно компьютерную томограмму. Так, в одной клинике сделали компьютерную томограмму (3000р), чтобы определить возможность установки 2-х зубных имплантов по высокой цене. Пациент решил подумать и через неделю по совету знакомых обратился в другую клинику. Здесь ему сказали, что после рентгеновского исследования прошло 8 дней, за это время кость изменилась, поэтому нужно сделать новую томограмму (за 2 300 р). Пациент задал вопрос, зачем еще раз облучаться? Ему ответили: «У нас введен стандарт – все рентгеновские снимки делаются в нашей клинике, чтобы после лечения дать гарантии». Пациент заподозрил обман и в том, что за 8 дней кость изменилась (это откровенная ложь), и в том, что снимок надо делать только в данной клинике, иначе гарантий дать не могут – таков стандарт (это нарушает право клиента выбирать Исполнителя). Ушел в третью клинику, где с ним обошлись честно и выполнили рекомендованный план лечения. Таким образом, нерентабельный менеджмент привел к потере клиента, который недобрым словом поминает клинику.

Псевдостандарты, вводимые с целью выкачивания денег из клиентов, – затея алчных менеджеров, обрекающих клинику на потерю доходов и утрату доверия клиентов.

4) Руководство клиники оказывает давление на стоматологов, которые не могут по максимуму взять деньги с клиента. Со стороны алчного управляющего в адрес специалистов звучат упреки: «не умеешь зарабатывать», «упустил пациента – он был наш», «почему не пролечил эти каналы». Вот отрывок из диалога директора одной клиники с врачом, который рассказал нам о проблемах в отношениях с руководством:

• В этом зубе надо было лечить не один, а три канала, - заявляет директор.
• Но для лечения остальных каналов не было оснований.
• Пациенту это не известно, вы не умеете зарабатывать.

На занятиях по психологии и маркетингу слушатель рассказывает: «Директор клиники рекомендует продавить профессиональную гигиену за 7 тыс., хотя в прайсе её стоимость 5 тыс. На вопрос, как это обосновать, отвечает: «Поясняйте, что получены новейшие материалы». Это верх беспорядочности и цинизма.

Как показывает наш опыт общения с докторами, алчные руководители вынуждают ответственных стоматологов увольняться и уводить за собой своих пациентов.

причина шестая. Нерентабельные менеджеры устанавливают врачам денежный план выработки.

Это отзвук «совкового» стиля хозяйствования. Достижение запланированных финансовых результатов - неадекватный механизм организации деятельности в платной медицине, но, увы, он насаждается. Руководство задает стоматологам план сдавать за смену или за месяц определенную сумму, повышать показатель «среднего чека». Справился с заданием – молодец, не справился – плохой работник. В откровенно авторитарной организации ведется контроль ежедневной денежной выработки, и при систематическом отставании от «передовиков» кому-то из врачей могут предложить уволиться.

В чем порочность установления плана выработки? Неприятные последствия постепенно могут привести к катастрофе. Вот несколько доводов:

1) Врачи, работающие на денежный план, быстро превращаются в алчных временщиков, которые почти не озадачены созданием своего круга пациентов, высоким качеством работы и увеличением гарантий. Девиз «трудовой деятельности» – взять с пациента больше денег и непременно сегодня.

Хорошо зарабатываешь, значит, угождаешь начальству.

2) Денежный план – злейший враг качества, и это понимают ответственные стоматологи. Пример. Доктора фирмы присутствуют на занятиях известного специалиста по прямым реставрациям зубов. Очень содержательный семинар, прекрасные иллюстрации – перенимай опыт, повышай свой профессионализм. «Это все не применимо у нас», – делятся в кулуарах впечатлениями слушатели. – Как так? Почему? Для чего и для кого проводится учеба? Объяснение простое: «С нас спрашивают план, а такая качественная и красивая работа требует времени – много не заработаешь».

Да здравствует выручка! Прощай качество лечения!

3) Денежный план откровенно претит профессионалам, которых волнует собственное реноме, хорошие результаты лечения и долговременные отношения с пациентами. Принятый руководством на вооружение метод раскалывает коллектив на рвачей и добросовестных докторов, дестабилизирует межличностные отношения.

4) Денежный план провоцирует некоторых докторов избавляться от сложных клинических ситуаций. В клинике обычно есть темпераментные, бойкие специалисты, которые под тем или иным предлогом норовят столкнуть сложные клинические случаи на коллегу, который работает неспешно и безотказно берется за все каверзные ситуации удаления зубов, лечения каналов и прочее. Такой стоматолог – истинное богатство клиники, он создает ей доброе имя, но выручку дает сравнительно небольшую. И вот ему, трудяге и мастеру, «счетоводы» выдают на полную катушку – ты отстаешь, тебе надо подтянуться, бери больше смен. Вы ждете, чтобы такой специалист был лоялен клинике или фирме? Готовьтесь к другому – его терпение лопнет, и он уйдет туда, где его будут ценить за мастерство, а не за выработку в смену.

5) Необоснованное повышение докторам плана выработки иногда становится причиной того, что они на стороне берут в аренду помещение и постепенно «уводят» к себе пациентов с основного места работы. Все владельцы бизнеса и директора заинтересованы в том, чтобы пригласить к себе хорошего специалиста, при этом не скрывают своих дополнительных «коммерческих расчетов»: пусть он приведет за собой своих пациентов! В тоже время никому не нравится, когда уволившиеся сотрудники «уводят» за собой пациентов, которых лечили или продолжают лечить.

6) Известны факты, когда директор клиники специально очень завышает докторам планы выручки, понимая, что они не смогут их реализовать, зато это даст основание снизить им процент оплаты от выручки – план не выполняешь, получай меньше. В одной известной нам клинике врачи быстро разгадали трюк директора-манипулятора, который своим враньем загнал в тупик отношения с подчиненными и стал причиной конфликтов по вертикали.

Намеренно снижая процент от выработки, директор «выдавливает» из клиники докторов, которые уходят вместе с пациентами.

Ошибка седьмая. Менеджеры разрешают докторам самим устанавливать цены на свои работы.

Это делается по рекомендации консалтинговых кампаний, которые якобы помогают клиникам быстро увеличивать доходы. Технология столь простая, сколько и сомнительная: пусть каждый специалист составит себе прайс и отвечает за качество работ. Уязвимость такой идеи, по нашему мнению, в следующем:

• доктора, переоценивающие свое мастерство, завысят цены своих услуг, что приведет к увеличению числа конфликтов с клиентами;
• с особым рвением начнут повышать цены на свои услуги стоматологи, страдающие «звездной болезнью», с которыми и без того трудно работать в команде;
• в клинике исчезнет единый прайс, что дезориентирует администраторов при сообщении цен и стоимости пациентам, желающих записаться в клинику;
• клиенты окажутся в ситуации сложного выбора – у какого доктора следует лечиться, непонятно, чем обоснованы ценовые различия у специалистов одного и того же профиля, например, терапевтов или протезистов;
• можно прогнозировать конфликты между специалистами: «Что это Анна Ивановна выставила себе такие цены? Чем я хуже?».

Среди руководителей находятся сторонники столь сомнительной технологии «назначь себе цены», они утверждают, что субъективных перекосов не будет, если в клинике поставлен контроль качества лечения. Но можно ли проконтролировать работу специалистов каждого профиля, если в клинике их 15-20, а за день проходит лечение 60:70 пациентов? Как технически организовать контроль, кто его будет проводить хотя бы периодически? Какими критериями пользоваться и так, чтобы с ними были согласны все специалисты? Как оценивать взаимодействие врача с клиентами, что сегодня является важнейшим условием определения качества услуг? Будут ли учитываться по обратной связи мнения пациентов о работе докторов? На эти и прочие вопросы менеджеры, соблазненные простотой метода увеличения доходов, не могут дать убедительные ответы.

Дифференциация цен на услуги специалистов оправдана при наличии объективных и понятных клиентам показателей их клинического мастерства, например, если это врач высшей категории, кандидат наук, профессор, заведующий отделением, главный врач.

Причина шестая

Нерентабельные менеджеры игнорируют тот факт, что в современной стоматологии надо иметь не только новейшие технологии и материалы, но также важно уметь выстраивать хорошие отношения с клиентами.

Докторов надо обучать установлению терапевтического союза с каждым получателем услуг, экспресс-диагностике личности клиента, проявлению внимания, заботы и уважения, упреждению конфликтов. Стоматологам надо учиться рефлексировать свое поведение в общении с клиентами того или иного типа: так ли я поступаю, то и так ли объясняю, требую и демонстрирую, обеспечиваю ли я себе юридическую и профессиональную защиту. В этом резервы повышения доходов клиники и конкурентных преимуществ.

Что видим на практике? В сознании большинства менеджеров и стоматологов доминируют так называемые обвинительные тенденции. По их мнению, в конфликтах, неудачных результатах лечения, в причинах рекламаций виноват, прежде всего пациент, а вина персонала признается с трудом или отрицается. Отсюда стремление руководителей получить рекомендации на тему, как отделываться от «сложных», «неудобных», «неадекватных» пациентов. Попытки объяснить, что отношения с клиентами зависят от того, как ведет себя стоматолог, от его психологической грамотности, обычно встречаются в штыки: «Мы пригласили вас, чтобы вы научили нас избавляться от неадекватных пациентов, а вы нам толкуете про психологию отношений».

Руководители клиник, как правило, недооценивают роль психологии общения и деонтологии в экономических достижениях клиник. Однако невежество в этих аспектах работы с современными клиентами перечеркивает значение самых крутых стоматологических технологий, профессиональные знания стоматологов, привлекательную стоимость услуг, красивые интерьеры клиники и даже удобство парковок и близость метро. Вот иной владелец клиники и сетуют: вложился в оборудование, в технологии, отправил врачей на курсы по лечению каналов, протезированию, вложился в рекламу, а пациенты не остаются после консультации или уходят после первых лечебных этапов работы. Что делать?

Причин седьмая

Понимая, что доходы клиники падают, руководители клиник пытаются по упрощенной схеме обучить персонал работать более эффективно.

Задача сводится к тому, чтобы провести семинар по маркетингу или психологии отдельно для докторов и администраторов или сразу для всего контактного персонала. В Интернете отыскивается специалист, который запрашивает относительно небольшой гонорар и при этом обещает увеличение прибылей на 20:60 процентов за 2-3 месяца – это образец троллинга, т.е. ловли рыбы на блесну. Результаты подобных занятий практически нулевые по нескольким причинам:

• слушатели не получают от руководителей семинаров содержательные конспекты для дальнейшей самостоятельной углубленной проработки,
• им не предлагаются письменные алгоритмы и инструкции для внедрения инноваций во взаимодействие с пациентами,
• по следам семинаров-тренингов не проводится основательная регулярная работа с персоналом по ключевым разделам занятий (этим должны заниматься главные врачи, опытные менеджеры по персоналу или психологи),
• не составляется Дорожная Карта, в соответствии с которой надо реализовать комплекс преобразований, которые вытекают из содержания занятий, как внедрять новые документы, сопровождающие пациентов от «входа» до «выхода», а также рекомендации специалиста, проводившего обучение коллектива.

Поскольку очевидных результатов учеба не приносит, через некоторое время для проведения семинаров с персоналом приглашается другой специалист, который предлагает свое решение актуальных задач деятельности стоматологической клиники. Но даже если высказывались интересные идей, они все равно остаются без должной реализации с участием лиц, ответственных за внутренний и интерактивный маркетинг в клинике. Повторяется все та же схема: послушали и забыли.

Кроме того, имеет место еще один неприятный факт: после обучения, проведенного некоторыми юристами, маркетологами и психологами в клиниках используются весьма сомнительные рекомендации и документы сопровождения пациентов, однако руководители не хотят устранить их очевидные недостатки или полностью заменить, учитывая современные юридические требования, маркетинговые соображения и психологические подходы к предоставлению платных услуг. Довод постой: «Мы привыкли работать с этими документами, они нас устраивают». Но можно ли это считать аргументом?

Причина восьмая

Хитроумные менеджеры стараются организовать обучение за счет персонала, что вызывает недовольство подчиненных и снижает мотивацию к использованию полученных знаний.

Тут дело в конфликте интересов. Руководители рассуждают так: врачи должны обучаться психологии общения с клиентами, эффективным продажам, грамотному проведению консультаций, поскольку это в их интересах. Если это так, они должны либо полностью, либо частично оплачивать учебу. Однако доктора смотрят на это иначе: вам, руководителям, надо, чтобы мы больше вам зарабатывали, вот вы и платит за наше обучение. Когда мы сами захотим учиться, то сами будем выбирать темы занятий и платить за них.

Врачи также понимают, что по завершении обучения с них станут больше требовать, а то и наказывать рублем за отступления от полученных рекомендаций. В одной клинике, где проводился семинар-тренинг, стоматологи делились соображениями: «Доходы клиники будут расти за счет наших усилий, но мы от этих доходов ничего не получим, останемся на прежнем проценте выработки». Менеджеры не доработали схему обучения и не выразили в ней интересы коллектива.

Во-первых, если доктора разделяют затраты на свое обучение, это должно быть добровольно – не хочешь повышать свой профессиональный уровень, не участвуй в обучении. Во-вторых, и это лучше, с каждым сотрудником заключается договор, в котором указываются условия участия в коллективном обучении: за него не платишь, но должен активно использовать в работе полученные знания и отработать в клинике согласованный срок, а если будешь увольняться раньше, вернешь деньги за свое обучение или часть денег. В-третьих, хорошо бы оговорить такое обстоятельство: если вклад конкретного стоматолога в экономические достижения клиники установлен (выросло количество пролеченных пациентов, в более значительном объеме выполняются рекомендуемые планы лечения, денежные показатели растут без ущерба для качества лечения, рекламаций нет), то это становится основанием для повышения ему процента от денежной выработки.

Причина девятая

Нерентабельные менеджеры экономят на том, на чем экономить нельзя.

Экономят бумагу, на которой печатаются Договоры, информированные добровольные согласия, анкеты о здоровье пациента, памятки после лечения. Потому они набираются мелким шрифтом, сплошным текстом, не имеют логотипов клиники – всё это свидетельствует о неуважительном отношении к клиентам и снижает конкурентную способность клиники. Экономят на закупках журнальных изданий, чая и кофе, постепенно убирают их из сервиса. Сокращают расходы на устройство детских уголков, своевременно не обновляют игрушки, книжки, мультфильмы. Хуже всего, когда экономят на материалах и инструментах.

Врачи одной клиники доверительно жалуются: «Старшая медсестра покупает все самое дешевое, инструменты старые и многие даже ржавые, перчаток не допросишься, говорит: обходитесь тем, что выдала. Работать в таких условиях не хочется, стараемся тайком подрабатывать в других клиниках, куда перетягиваем некоторых пациентов». Старшая сестра – представитель менеджмента, она искажает смысл внутреннего маркетинга –служит алчному хозяину, а не персоналу.

По ряду признаков часто очевиден прогноз бизнесу, которым заправляют нерентабельные менеджеры: клиника обречена на медленное «умирание».

* * *

Искренне благодарю за помощь в подборе примеров из практики работы клиник А.А. Кураскуа, к.м.н. врача высшей категории, главного врача клиники «Кронверг» (Санкт-Петербург).

---

Просмотрено 837       Нравится 4       Мне нравится