Обучение администраторов многопрофильной клиники – особая проблема

Бойко Виктор Васильевич

Академик Петровской Академии наук и искусств, академик Международной Балтийской педагогической академии, д-р психол. наук, профессор, председатель секции СтАР Психология в стоматологии, орден за заслуги перед стоматологией, внесен в биографическую энциклопедию «Золотые имена Россиии».

Клиника государственно-частного партнерства обратилась с просьбой провести двухдневное занятие с администраторами (8 человек). Предварительно изучаю ситуацию, действуя по методу «широкого бредня» - получить максимум сведений для составления адаптированной программы обучения.

1. Прошу обозначить проблемы в работе администраторов с пациентами. Вот что назвали и мои комментарии, касательно причин:

• Отсутствие правильной литературной языковой речи, зачастую применение сленговой речи. Комментарий: при отборе не учитывались профессионально значимые качества претендентов на должность, отмеченный недостаток не получится исправить в кратковременном обучении.
• Часто звучит слово «нет». Комментарий: неумение или нежелание аргументировать ответы, предстоит выдать скрипты на вероятные запросы пациентов.
• Отсутствие навыков подачи информации пациентам для увеличения продаж услуг, администраторы не умеют излагать необходимую и достаточную информацию в рамках интересов конкретного человека. Комментарий: названные задачи могут выполнять администраторы в клинике конкретно профиля, например, стоматологического, но в многопрофильной клинике ориентировать пациентов на выполнение объема лечения могут только врачи узких специализаций, выявив жалобы и симптомы.
• Недостаточно знаний для урегулирования конфликтов здесь и сейчас и отсрочено. Комментарий: администраторов предстоит ориентировать на типы пациентов и дать скрипты для разрешения типичных конфликтов.
• Страдает клиентский сервис – необходимо обучить проявлять адресное внимание, заботу, уважение в общении по телефону и в холле. Комментарий: для реализации таких целей администраторы должны знать суть используемых понятий и применять их маркеры в конкретных ситуациях.

Вывод: заказчик видит некоторые, отнюдь не главные проблемы непосредственного общения администраторов с пациентами, то есть интерактивного маркетинга. Организация внутреннего маркетинга опущена, а здесь для персонала создаются все условия для эффективной работы на заданном уровне качества лечения и обслуживания. Во внутреннем маркетинге происходит обмен: руководители клиники предоставляют персоналу условия для эффективной работы - должностные обязанности и стандарты сервиса, алгоритмы и скрипты для общения с пациентами, социальный пакет, а персонал использует эти условия за что получает обусловленное денежное вознаграждения. Внутренний маркетинг строится по «принципу вектора» - персонал работает в связке: администраторы, врачи, медсёстры вносят свой осознанный информационный и психологический вклад при воздействии с пациентами на всех этапах прохождения ими пути в клинике от «входа» до «выхода». Следовательно, обучающая программа должна выйти за пределы интерактивного маркетинга и формулироваться так: «Эффективный администратор: общение с пациентами и работа в связке с врачами».

2. За пару недель перед обучением составляю и отправляю анонимный опросник для администраторов, чтобы выявить их отношение к основным аспектам работы, профессиональные значимые качества и желание совершенствоваться.

Ответы респондентов показывают неутешительную картину: администраторы очень переоценивают свои способности, умения и достижения в разных аспектах деятельности. Это препятствует их профессиональному развитию и познанию нового. Это не соответствует оценкам их работы со стороны руководителей, которые видят существенные недостатки, планируют обучение и ожидают позитивные результаты. Вот доказательства из опросника:

1) Администраторы (за единичными исключениями) не испытывают затруднений в ответах на вопросы пациентов: Даются ли скидки на конкретные услуги? Почему ваши услуги дорогие? Дают ли врачи гарантии на свою работу? Вы можете записать меня к хорошему врачу? Сколько времени обычно занимает лечение, которое мне предстоит? Что включает консультация докторов? Вывод: ситуация свидетельствует об отсутствии у администраторов умения прогнозировать актуальные запросы потребителей услуг и сообщать им важные сведения по собственной инициативе.

2) Все опрошенные полагают, что участвуют в продажах услуг пациентам: всегда - 5 ответов, иногда - 3. Почему же руководители жалуются на отсутствие такого умения? В обучении предстоит показать администраторам их реальные достижения и подсказать, как можно активизировать продажи.

3) Примеры из ответов на опросник, которые свидетельствуют о завышении администраторами оценок своего участия в продажах услуг: «исходя из заявленной пациентом ситуации, подсказываю, какими видами лечения и обследования располагает клиника» - Всегда 8 ответов; «обратив внимание на назначенные врачом процедуры, подбираю удобное пациенту время для их прохождения» - Всегда 8 ответов; «исходя из своего опыта работы в клинике, подсказываю пациентам, к каким докторам целесообразно обратиться, чтобы пройти дополнительное обследование» - Всегда 6 ответов, Иногда 2. Однако записи общения администраторов с пациентами по телефону свидетельствуют о другом: очень часто пациентам отказывают в приемах по тем или иным причинам, отсутствует внимание к их запросам.

4) Администраторы отвечают, что всегда и иногда сообщают о достоинствах врача, к которому записывают пациентов. По опыту знаю, это делается, если пациент просит записать к хорошему доктору, и звучат стандартные ответы: «у нас все врачи хорошие, постоянно повышают квалификацию», сообщают, какой вуз закончил врач, стаж работы. В обучении предстоит осветить тему «составление комплементарных характеристик докторов». Эти характеристики определяются с участием главного врача, главного специалиста и самого доктора, который должен знать, что сообщают о нем администраторы, и отвечать за свои характеристики (работает «принцип вектора»). Заказчики обучения посчитали, что такую тему освещать не надо, но я включил её в обучение, считая актуальной, показывающей конкурентные преимущества и соответствующей «принципу вектора».

5) В опроснике администраторам предлагалось оценить умение проявлять Внимание, Заботу, Уважение к пациентам (формула ACR), получены ответы по пятибалльной шкале – 5-4 балла, т.е. все опрошенные это делают великолепно. Но такие результаты достижимы только при условии понимания сути этих понятий и при овладении маркерами их демонстрации на практике, но персонал обычно не умеет это делать без соответствующей подготовки.

6) Точно так администраторы высоко оценили (на 5-4 балла), свои способности проявлять Сочувствие, Сопереживание, Соучастие в общении в общении с пациентами (формула ССС). Причина та же: неподготовленные члены команды делают выводы о своих способностях и умениях, исходя из склонности людей давать себе положительные оценки. В обучении предстоит раскрыть разницу используемых понятий и помочь адекватно видеть свои достоинства и недостатки в использовании формулы ССС.

7) Об отсутствии желания обучаться новому свидетельствуют ответы на такие суждения в опроснике: «Мне хотелось бы пополнить, конкретизировать для себя содержание некоторых видов услуг клиники, о которых следует информировать пациентов» - 3 ответа «нет», остальные администраторы ничего не ответили. «Хотелось бы, чтобы с администраторами проводились занятия по таким аспектам, темам (напишите…) » - 3 ответа «нет», остальные ничего не ответили. Вывод: обучаться новому администраторы не хотят, они всё постигли. Однако клиника активно развивается, рекламирует новые методы диагностики и лечения. Как можно предлагать их пациентам, если синхронно не познавать их?

8) При подготовке к встрече с администраторами интересовал вопрос «С какими пациентами вам трудно (не хотелось бы) общаться?». Респондентам предлагался список из 15 типов, составленный с учётом эмоциональных, интеллектуальных, характерологических особенностей поведения потребителей услуг. Были отмечены трудности общения с эмоциональными пациентами – грубыми, невоспитанными и с теми, кто хочет для себя исключений. Прочие типы пациентов трудностей в общении якобы не вызывают, но, полагаю, потому что администраторы их не различают, поскольку нет установки взаимодействовать с ними и оказывать на них положительное воздействие.

3. Перед занятиями всегда прошу прислать по две фотографии каждого администратора-участника обучения - лицо крупно (по грудь) без улыбки, лицо крупно (тот же ракурс), но с улыбкой. К фото каждого сотрудника надо добавить возраст и стаж работы в должности.

1) Провожу экспресс-оценку психогигиенического образа каждого администратора: располагает ли пациентов к общению, соответствует ли ожиданиям посетителей современной клиники. Выявлено: возраст большинства администраторов за 40 лет, что подкрепляет выводы об устойчивости стереотипов поведения и трудностях в освоении рекомендаций.

2) Определяю: легко ли участникам обучения входить в коммуникабельный (приятный) образ в ситуациях общения. Вывод: в основном лица запечатлели трудности жизни, усталость, фотографии с улыбками и без улыбок не различаются (за исключением одного случая). Это признаки эмоционального выгорания.

3) Понятно, администраторам надо рекомендовать средства общения, прежде всего вербальные и поведенческие, которые помогают компенсировать недостатки визуального образа. Такие рекомендации обучаемые должны принять, поскольку от этого зависит не только эффект общения с пациентами, но и подержание психо-соматического здоровья администраторов, сохранение хорошего самочувствия на протяжении рабочей смены.

4. У руководителей клиник всегда запрашиваю информацию о регуляторах профессионального поведения администраторов.

1) Прописаны ли должностные обязанности и стандарты сервиса? Когда принятые на работу знакомятся с ними, подписывают ли?

2) Какие приняты способы оплаты работы администраторов? Периодически проводятся переаттестации с присвоением категории, используется КPI (укажите пункты), ориентируетесь на средние показатели по городу или применяете другие формы установления оплаты? Какие показатели, кто и как фиксирует и оценивает в процессе наблюдения за работой администраторов? Участвуют ли доктора в оценке работы администраторов? На эти вопросы ответов не последовало, вероятно, руководители клиники считают их лишними для того, кто будет проводить обучение. Однако в ответах на опросник было выявлено, что материальные стимулы профессионального роста действуют слабо, их надо корректировать.

5. Важно оценить состояние документов сопровождения пациентов. Это договоры оказания услуг, ИДС, анкета об общем здоровье. Обычно их приходится корректировать, чтобы ограничить зону открытых или латентных конфликтов с пациентами.

6. Выясняю принцип отбора администраторов, действующий в клинике.

Он субъективный - претендент оценивается по внешним данным и итогам собеседования, или объективный - используются тесты и опросники для определения профессионально значимых качеств? В клинике, увы, действует субъективный отбор, что негативно сказывается на работе персонала и осложняет внедрение эффективных приёмов общения с получателями услуг по причине дефицита задатков к эффективной работе администратора.

7. Действует ли обратная связь с пациентами после завершения лечения в клинике (у конкретных специалистов) ?

1) Предписаны ли стандартные ситуации для обратной связи – когда, кого и почему следует опрашивать? 2) Предупреждаются ли пациенты об обратной связи после завершения лечения?

3) Кто её проводит - специальный сотрудник или администраторы в рабочем режиме? Какие вопросы задаются? Используется произвольная форма вопросов (по ситуации) или существует стандартизованный опросник - включены конкретные вопросы и задаются в строгой последовательности?

4) Как фиксируются итоги обратной связи, как доносятся сведения до коллективов и отдельных докторов, через какие периоды времени сообщаются итоги обратной связи?

На эти вопросы четких ответов не получено, но стало понятно, что в клинике действует самый неэффективный вариант обратной связи – её инициируют сами пациенты, когда чем-либо не довольны или что-то порадовало. Такая обратная связь дает случайные сведения о случайных впечатлениях от случайных пациентов, что ограничивает возможность корректировать деятельность клиники. Эффективная обратная связь проводится иначе: используется стандартизованный опросник, в котором вопросы, позволяющие замерять важные параметры работы лечебного или обслуживающего персонала, видеть их статистику и динамику, конкретные удовлетворительные и неудовлетворительные результаты работы и доводить до конкретных докторов, администраторов и подразделений.

8. Обязательно прослушиваю телефонные переговоры администраторов с пациентами.

1) Либо звоню инкогнито под видом пациента и оцениваю правильность вступления администратора в контакт (приветствие, самопрезентация, обращение к позвонившему, деловой настрой) ; умение задавать вопросы, выясняющие реальную проблему пациента, работать с обратной связью, давать «упакованную информацию» об условиях приёма, имеющихся средствах диагностики и лечения, стоимости услуг и гарантиях.

2) Либо слушаю записи переговоров с пациентами, имеющиеся в клинике, и оцениваю достоинства и недостатки переговоров, на которые предстоит ссылаться по ходу занятий для иллюстрации разных режимов работы администраторов – «регистратор», «плохой информатор», «хороший информатор», «бизнес-единица». Прослушки показали, что администраторы, которых предстоит обучать, работают в режимах «регистратор» и «плохой информатор», и это предполагает значительную работу с целью коррекции стиля и содержания их общения с пациентами.

9. Обязательно выявляю созидательную активность администраторов, т.е. стремление внести свой вклад в позитивные перемены в работе клиники, устранить имеющиеся недочёты.

Участникам семинара достаточно предложить две ситуации:

1) «Представьте себя посетителем своей клиники. Что бы вы посоветовали изменить, улучшить в обслуживании и лечении пациентов? Напишите…». Поступило одно предложение – ввести список ожидания на запись к докторам, хотя отзывы пациентов на сайте клиники содержат разные жалобы и предложения.

2) «Что вы посоветуете руководству клиники для усовершенствования работы администраторов?» - дружный ответ – открыть буфет. Однако на сайте клиники есть отрицательные и резкие отзывы о работе администраторов, при этом отсутствуют реакции на них, что не допустимо при правильной работе с пациентами. Вывод: созидательная активность администраторов не проявляется, предстоит показать это слушателям и обозначить сферы её проявления.

10. Ряд вопросов адресовано старшему администратору с целью оценить параметры медицинского сервиса в телефонном общении:

1) Напоминают ли администраторы первичному пациенту, какие документы нужны для записи, какие принести данные обследований и снимки имеющихся заболеваниях, за сколько времени подойти в клинику и для чего?

2) Принято ли накануне напоминать пациентам о записи на приём к специалисту?

3) Заполняются ли листки ожидания, когда в данный момент нет записи к конкретным специалистам?

4) Проводится ли обзвон пациентов по поводу результатов лечения и наличия дискомфортов? Предупреждаются ли пациенты сразу после лечения о таком звонке, кто это делает - врачи или администраторы? Поясняются ли цели обзвона, получается ли согласие пациента на звонок к нему? Имеются ли замечания в адрес администраторов по поводу отклонений от предписаний по обзвону пациентов по результатам лечения, кто и как фиксирует такие замечания, учитываются ли они при определении оплаты администраторов?

5) Предлагается ли пациентам получить от налоговой скидку за лечение? Оформляется ли нужный пакет документов, прилагается ли инструкция, что и как делать? Есть ли администраторы, которые забывают выполнять эту обязанность?

Эти вопросы подсказывают старшему администратору обратить внимание на содержание и недостатки медицинского сервиса до и после получения услуг, которые следует устранить. Например, было выявлено, что в клинике не составляются листки ожидания на запись к специалистам, и это вызывает негативные реакции пациентов.

11. Выясняю удовлетворенность администраторов условиями работы.

Достаточно получить ответы респондентов на 5 вопросов и предложить пятибалльную шкалу для оценок: «У нас справедливая оплата работы администраторов (каждый получает то, что заслуживает), «У нас справедливая система материального поощрения (бонусы, премии) », «Меня устраивает режим работы в клинике», «В конце смены я обычно очень устаю», «Мне нравится работа в клинике». Результаты опроса показали: администраторов в основном всё устраивает, а это, увы, не даёт оснований ожидать существенных сдвигов в их работе – «под лежачий камень вода не течёт».

12. Есть ли в штате администраторы, которых Вам (руководству) хотелось бы заменить (уволить) по тем или иным причинам?

Таких нет. Следовательно, ситуацию с кадрами руководители оценивают как удовлетворительную, и все администраторы могут быть уверены в том, что к их работе нет серьёзных претензий.

Общий вывод об администраторах, работу которых предстоит корректировать:

1. Необоснованно уверены в наличии знаний и умений, необходимых для эффективного общения с взыскательным потребителем платных медицинских услуг.

2. Отсутствуют навыки и приёмы общения с пациентами в условиях конкуренции.

3. Явно выражено эмоциональное выгорание.

4. Недостаточно действуют материальные стимулы к усовершенствованию.

5. Слабо выражены личные мотивы к повышению эффективности общения и созидательным инициативам.

6. Потенциалы для эффективного роста администраторов довольно ограничены (возраст, сложившиеся стереотипы исполнения обязанностей, завышенные самооценки).

7. В клинике есть организационные недостатки, которые мешают эффективной работе администраторов. (очень большой поток пациентов, недостаток востребованных специалистов и пр.)

Как видим, ситуация для обучения сложная. Предстоит обучать администраторов работать в режимах «хорошего информатора» и «бизнес-единицы», менять стереотипы отношений к получателям услуг, осваивать современные технологии общения, работу в связке с врачами, общаться с разными типами пациентов, использовать вспомогательные таблицы для ориентации в заявленных пациентами проблемах, осваивать маркеры общения по формулам АСR и ССС. Надо показать возможности использовать внутреннюю рекламу, помочь обучаемым содействовать активным продажам, критически оценить свои достижения и коммуникативные способности при помощи тестов – это самая сложная задача в обучении персонала. Усвоение пройденного объёмного материала должно быть поэтапным, надо внедрять и контролировать каждый раздел, постепенно вносить новые критерии оценки работы обученного персонала. Только так можно повысить эффективность администраторов. А кто возглавит внедрение рекомендаций в практику?

Конечно, думал о том, как воспримут предложения участники учебы, которые привыкли действовать иначе, без напряжения и упрощенно? А тут при дефиците внутренний резервов надо напрягаться, менять стереотипы поведения, выслушивать замечания. Кому это надо? Вероятны защитные реакции - «мы это знаем», «мы так и делаем». Возможно сопротивление - «это нам не нужно». Не исключены принижения достоинств наставника: сообщает лишнее, сложное, мы ожидали другое… Тем не менее я предложил программу, которая в значительной степени учитывала реальное состояние подразделения администраторов.

Нельзя, чтоб страх повелевал уму;
Иначе мы отходим от свершений.
А. Данте. «Божественная комедия»

Но кто-то из менеджеров клиники выслал предложения добавить в обучение темы (более 30!) – тут коррекция звучания голосов и профессионального имиджа, составление показателей для оценки прослушек телефонных переговоров, освещение бредовой типологии клиентов - «хотящие», «нехотящие», «сомневающиеся» и как переводить «нехотящего» пациента в «сомневающегося», а «сомневающегося» в «хотящего». Поступило предложение добавить к обучению структуру входящего и исходящего звонков, отработать невербальные инструменты по установлению контакта с пациентом, сформировать список возражений, дать корпоративные нормы работы с пациентами, сформировать умение быстро в процессе разговора составлять собственные эффективные ответы… Менеджер (полагаю это старший администратор) показывает знание разных тем обучения (кстати, многие опущенные здесь формулировки заимствованы из моих же публикаций или у наставников, которые используют мои разработки), но часть запросов свидетельствует о некритичном выдёргивании всего и везде. Ситуация странная: старший администратор так много знает, но известное ему не внедряет в работу подчиненных. Не умеет или не хочет? И я отказался проводить обучение, хотя была осуществлена большая предварительная работа по сбору и анализу информации, составлению адаптированной программы. Однако в ответе главного врача клиники была просьба продолжить работу, отмечался интерес к моим публикациям, и я согласился - провёл обучение, выдал рекомендации, конспект, оставил всю презентацию.

Вопрос к тем, кто прочел данную публикацию: как вы думаете, даст ли положительные результаты моя работа с администраторами данной клиники?

NB! Если появится интерес к программе обучения, вышлю.

Просмотрено 112       Нравится 1       Мне нравится