Комплекс гарантий при оказании стоматологических услуг – конкурентное преимущество клиники

Бойко Виктор Васильевич

Академик Петровской Академии наук и искусств, академик Международной Балтийской педагогической академии, д-р психол. наук, профессор, председатель секции СтАР Психология в стоматологии, орден за заслуги перед стоматологией, внесен в биографическую энциклопедию «Золотые имена Россиии».

Мы никогда не будем знать, что творится у кого-то в душе,
но мы можем постараться, чтобы там было теплее.

Антуан де Сент-Экзюпери

Комплекс гарантий при оказании услуг – это совокупность маркетинговых и психологических мероприятий по созданию у клиентов уверенности в том, что на всех этапах взаимодействия с клиникой персонал реализует принцип «предугадываем – выполняем».

Элемент «предугадываем» настроен на ожидания пациентов увидеть конкурентные преимущества клиники в лечении и сервисе. Элемент «выполняем» – доказывает пациентам наличие ожидаемых преимуществ при помощи Системы Осязаемых Факторов (СиОФ), т.е. очевидных, материализованных фактов, характеризующих продуманную организацию работы в клинике и высокий профессионализм персонала.

Грамотно реализуя принцип «предугадываем – выполняем», вы показываете стратегическое бизнес-мышление: отчетливо выделяете себя среди конкурентов, вызываете доверие, показываете свою надежность как исполнителя услуг и ориентацию на ожидания взыскательного потребителя.

Практика свидетельствует о разных вариантах работы руководителей и персонала, когда принцип «предугадываем–выполняем» не реализуется или реализуется плохо:

• ожидания пациентов игнорируются, не формируются и не выполняются, следовательно, стратегическое бизнес-мышление не задействовано;

• ожидания создаются на одних этапах общения с пациентами, но не выполняются на последующих этапах, что, естественно, вызывает негативные реакции у получателей услуг;
• ожидания создаются по поводу мнимых или малозначимых преимуществ клиники, которые не интересуют пациентов;
• ожидания формируются задолго до того, как они будут выполнены и станут осязаемыми, материализованными, а потому не могут оказать нужное воздействие на пациентов.

Пример, когда у пациентов создаётся нужное ожидание, но не сопровождается выполнением. Перед первичным приемом администратор предлагает пациенту ответить на вопросы анкеты о заболеваниях. У пациента появляется ожидание: доктор проанализирует данные, сообщит выводы о влиянии здоровья на выбор вариантов лечения, учтет их при определении гарантий. Но ожидание не оправдывается, если доктора бегло и молча просматривают сведения об общем здоровье, если уточняют некоторые ответы, но не поясняют, что из них следует, если рассказывают о заболеваниях, отмеченных пациентом, непонятно, поверхностно, если проявляют недовольство, когда пациент спрашивает о влиянии здоровья на результаты лечения или гарантии.

Через каждые шесть месяцев данные об общем здоровье пациента положено обновлять, это обусловлено тем, что некоторые инфекции и заболевания проявляются отсрочено, не сразу. Администраторы должны повторить просьбу заполнить анкету. Реализуется ли принцип «предугадываем – выполняем»? Эффект будет разный в зависимости от того, что и как администратор пояснит, почему данные о здоровье надо обновить, какие аргументы приведёт. (Для этого нужен соответствующий скрипт). Врач на приёме должен проверить и прокомментировать обновленные данные о здоровье, чтобы набрать очки доверия. Увы, многое врачи не изучают и не комментируют повторные данные о здоровье пациентов, следовательно, принцип «предугадываем – выполняем» не осуществляется.

Вот пример формирования у пациентов ожиданий по поводу мнимых преимуществ клиники. Владелец показывает видео с 15 фишками, которые, как он утверждает, «точно помогли выйти на 35 млн. рублей в месяц с 10 кресел». С умилением рекламируется «волшебная кнопка» в туалете, а под ней надпись: «Если вы считаете, что здесь недостаточно чисто, нажмите эту кнопку». Но следить за порядком в отхожих местах – обязанность уборщиц! С какой стати возлагать её на пациентов и просить тыкать вам на беспорядки? Ладно бы, предлагать нажать кнопку для оказания экстренной помощи – до и после лечения возможны разные эксцессы, есть смысл дырявить стены и тянуть провода к пункту реагирования. И правда ли, как утверждает автор фишки, будто многие пациенты с восторгом откликаются на эту «инновацию»? Стоило бы подумать и о реакции персонала: это доктора, ассистенты, администраторы способствуют удержанию пациентов и получению прибыли, а владелец клиники объясняет свои финансовые достижения фишками.

Пример формирования у пациентов ожиданий малозначимых и сомнительных преимуществ клиники. Владелец питерской клиники с гордостью рекламирует «эксклюзивный сервис»: сладости к кофе и чаю для посетителей заказываются у лучших производителей города. Это очень «актуально» для диабетиков, пациентов с острой болью, озабоченных обсуждением клинической ситуации или продолжающих лечение? А стоматологам очень нужно, чтобы в кресле оказался пациент с остатками кондитерских изысков в полости рта? Да нет, вкусняшки не увеличивают конкурентную привлекательность медучреждения. Это показатель искаженного бизнес-мышления.

А вот пример, когда ожидания пациентов формируются задолго до того, как они будут выполнены и станут осязаемыми для оценки. Владельцы клиник из двух городов масштабируют бизнес и периодически показывают в Интернете ход строительства новых объектов: висячие провода, строительный мусор, на четвереньках укладчик пола, а в соседнем помещении (показывается рукой проход в стене) будет хирургический кабинет… Спрашивается, кому в Интернете нужна эта упреждающая реклама будущей стоматологической клиники для повышения ваших доходов? Почему владельцам так хочется «звездить»? Ладно, если бы сообщалось о выполнении каких-либо потребностей пациентов – иметь клинику поближе, оказывающую помощь людям со средним достатком или очень притязательным. Повесьте для жителей в округе график продвижения работ - достаточно для адресного информирования.

Что же нужно включить в Комплекс Гарантий, созданных по принципу «предугадываем – выполняем»? Что целесообразно обещать клиентам, а затем осуществлять при помощи СиОФ, т.е. очевидных, материализованных ресурсов клиники - организационных, технологических и кадровых?

В Комплекс Гарантий при оказании услуг входят:

Гарантии при обращении пациента в клинику:

1. Устранение препятствий при записи на приём.

2. Предоставление администратором полной и достоверной информации о запрашиваемых услугах (по телефону и лично).

Гарантии при ожидании каждого приёма у врача или гигиениста:

1. Предоставление культурного и медицинского сервиса высокого уровня.

2. Проявление внимания, заботы, уважения.

3. Проявление сочувствия, сопереживания, соучастия.

Гарантии при проведении консультации:

1. Составление по показаниям и выдача пациенту общемедицинского, коллегиального, рекомендуемого и выполняемого согласованного планов лечения.

2. Согласование с клиентом перечня и условий выполнения намеченных работ.

Гарантии на этапах лечения:

1. Обеспечение безопасности и безболезненности лечения.

2. Контроль и демонстрация пациенту качества работ в процессе выполнения и после завершения.

Гарантии на этапе приемки-сдачи работ:

1. Сдача пациенту сложных и дорогостоящих работ с участием ведущих специалистов нужного профиля.

2. Определение с учетом объективных обстоятельств гарантий на проведенное лечение в виде сроков службы или процента вероятности успешного лечения.

3. Составление индивидуального плана профилактики с учетом клинической ситуации и результатов проведенного лечения.

Гарантии после окончания лечения:

1. Предоставление в кротчайшие сроки и с учетом объективных обстоятельств гарантий на бесплатные доделки и переделки работ(ы).

2. Устранение в кратчайшие сроки дискомфортов, выявленных пациентами после лечения.

3. Содействие пациентам при необходимости неотложной стоматологической помощи после лечения, когда в клинике закончились рабочие часы, и по выходным и праздничным дням.

Большинство из перечисленных компонентов Комплекса Гарантий при оказании услуг не является открытием для руководителей и сотрудников клиник. Но одно дело что-то знать и кое-что воплотить в жизнедеятельность коллектива, а другое – создать единый бизнес-процесс – планируемый, поэтапно реализуемый, постоянно контролируемый и совершенствуемый с участием всего контактного персонала. Только в этом случае принцип «предугадываем – выполняем» становится осязаемым конкурентным преимуществом клиники и доказывает эффективность внутреннего и интерактивного маркетинга. Еще важно осуществлять Комплекс Гарантий во взаимодействии с конкретным пациентом, учитывая:

• повод обращения за помощью;
• специфику проводимого (проведенного) вмешательства;
• стоматологический опыт – позитивный, нейтральный, негативный.

Индивидуально, адресно реализуемый Комплекс Гарантий – обязательное условие его эффективного воплощения в работу с пациентами и доказательного конкурентного преимущества клиники.

Как свидетельствует практика, в клиниках заявляются общие положения, касающиеся взаимодействия с пациентами. Например, проявлять внимание, уважение, идти навстречу пожеланиям, предоставлять необходимую информацию о предстоящем лечении, согласовывать с клиентом план выполнения работ и т.д. Однако заявленные намерения коллектива далеко не всегда высвечиваются в общении с конкретным пациентом, недостаточно передаются с помощью вербальных и невербальных маркеров, которые позволяли бы ему на себе почувствовать индивидуальный подход. Обычно клиентам что-то невнятно обещают, иногда кое-что выполняют, либо играют «в темную» - о чем-то не предупреждают и не информируют.

Рассмотрим принцип «предугадываем – выполняем» на примере элемента из Комплекса Гарантий:

Устранение препятствий при записи на приём.

• Быстрая запись на прием к стоматологу.

Администратор должен поднять трубку телефона после 2-3 позывных. Это многозначный ожидаемый пациентами показатель эффективности работы администратора: он на рабочем месте, готов включиться в общение, заинтересован в привлечении позвонившего в клинику, понимает, что он нуждается в помощи. Банально? Однако сколько раз проверочные звонки в клиники показывали нарушение этого условия.

Пример. Владелец клиники в Питере ведет со мной переговоры о повышении эффективности работы персонала, начинаю анализировать работу администраторов: звоню раз, другой, трубку не поднимают, шлю сообщение «хочу записаться на приём», оставляю телефон, ответа нет… Ну куда это годится!? При визите в клинику выясняется: в должности администратора - молоденькая, симпатичная доченька хозяина. В очередной раз убеждаюсь: родственники владельцев в штате клиник – не лучший вариант для формирования хорошей команды.

Ожидание записи на первичный прием не должно быть более 2-3 дней. В противном случае пациент уйдет к конкурентам либо выскажет недовольство обслуживанием. Для реализации задачи надо: отслеживать пациентов, отказывающихся накануне от визита к врачу, – прием желающих становится возможным; практиковать экстренные выходы на работу врачей, пациенты которых хотят попасть к «своему стоматологу»; обеспечивать замену специалистов конкретного профиля, ушедших в отпуск. Банально? Тем не менее не однократно убеждался в том, что администраторы не всегда озабочены быстрой записью пациентов на приём.

Пример. Многопрофильная частная клиника в России, готовлюсь к проведению занятий с администраторами, просушиваю записи в эфире. Администратор сообщает: «Нужный вам доктор – в отпуске, когда будет, не известно». Пациент: «Вы можете позвонить мне, когда врач приступит к работе?». Ответ: «Такую информацию не предоставляем, звоните». Пациент в ответ брюзжит -препятствие при записи к врачу не соответствует его ожиданиям.

Еще ситуация упустить пациента – отсутствие в клиниках списков ожидания. Администратор: «К этому врачу запись закончена, звоните на следующей неделе». Пациент: «А вы можете записать меня на очередь?» Ответ: «Мы не составляем списки ожидания, звоните сами».

• Получение консультации в полном объеме у специалистов разного профиля при минимальном числе заходов в клинику.

Идеально – в одно посещение. Для этого администраторы в разговоре по телефону и лично должны выявлять не только заявленную пациентом, но и вероятную проблему его обращения в клинику и тут же определять круг специалистов, необходимых для оказания помощи в данной ситуации. В обоснованных случаях, надо предлагать пациентам расширенную консультацию с участием 2-3 специалистов разного профиля, подойти пораньше, чтобы сделать в клинике компьютерный снимок, который явно потребуется. (Для выполнения этих условий, для администраторов должны разрабатываться специальные пособия и скрипты). Предвижу возражения руководителей и докторов: запланируешь расширенную консультацию, а пациент не явится, врачи «простаивают», не всегда есть возможность собрать на первичную консультацию специалистов разного профиля – все заняты. Понятно, администраторам надо действовать с учетом загруженности докторов. Но практика показывает иное: обычно срабатывает стереотип – администраторы реагируют на просьбу пациента записать к конкретному специалисту, например, к хирургу-имплантологу, и не интересуются клинической ситуацией пациента в целом, а она может оказаться более обширной, многосторонней, о чем может сообщить сам пациент, если его спросят. Работая грамотно, администраторы могут содействовать загрузке докторов с учетом ситуации в клинике. Глядишь, не потребуются оплачивать услуги таргетологов – поставщиков лидов.

• Проведение после консультации профессиональной гигиенической чистки. Для этого сотрудникам надо пояснять пациентам стандарт оказания любой стоматологической помощи: предварительная гигиеническая чистка – обязательное условие эффективного лечения; оповещать об этом пациентов в информации администратора при записи на приём; предоставлять возможность сразу после консультации проводить гигиенические мероприятия, если пациент принял решение лечиться в вашей клинике – он заинтересован в экономии времени при устранении стоматологических проблем.
• Прием пациентов в назначенное время. Чтобы соответствовать такому ожиданию пациентов, следует ввести модуль «Задержка приема», расписанный в стандартах сервиса: 1) пациент не должен ожидать перед дверью кабинета более 5 минут, 2) администраторы контролируют каждого пациента в холле – к какому врачу, когда пришёл, сколько ждёт, 3) если происходит задержка, администратор приносит извинение пациенту и называет причину (по ситуации) и указывает приблизительное время ожидания (нужен алгоритм оповещения администратора); 4) если ожидание было менее 5 минут, то ассистент, вышедший для сопровождения пациента в кабине, приносит извинение от своего имени и имени доктора; 5) в случае задержки более 5 минут врач, закончив лечение предыдущего пациента, выходит в холл и лично извиняется; 6) после окончания лечения данного пациента врач еще раз извиняется за причиненное неудобство, 7) администратор, прощаясь с пациентом, также извиняется, 8) администратор делает отметку о случившейся задержке в Сервисной карте пациента, чтобы в следующий раз постараться исключить подобную ситуацию и учесть реакцию пациента. Во многих клиниках «Сервисная карта» не ведётся, а зря. Это корпоративная память о взаимодействии с конкретным пациентом – о задержках приемов по его вине или клиники, предпочитаемых им напитках (чай, кофе, минералка), темах общения с персоналом, его реакциях на конфликтные ситуации и т.п. Информация «Сервисной карты» - инструмент персонифицированных отношений с постоянными клиентами, здесь подсказки, о чем уместно спросить пациента, о чем напомнить, как поддержать перед заходом в кабинет, какую ТВ программу предложить и т.д.
• Выполнение сроков согласованного плана лечения. Для этого надо установить в клинике нормативы осуществления этапов типичных работ – они должны определяться с учетом среднего времени устранения конкретных нарушений (например, лечение пульпита, постановки виниров и т.п). Желательно ориентировать пациентов по срокам начала и завершения лечения. Как ЧП должна рассматриваться такая ситуация: для оказания медицинской помощи данному пациенту требуется два-три посещения в течение двух недель, однако фактические сроки лечения растягиваются на 2-2, 5 месяца по причине загруженности доктора, несвоевременного составления графика работы специалистов, большого объема заказов в лаборатории. Понятно, идеал в этом аспекте обслуживания трудно достижим, но необходимо привести в действие все имеющиеся резервы. Иногда достаточно навести элементарный порядок в расписании работы врачей и своевременно проводить расширенные консультации, а «не гонять пациентов по кругу» - сначала посещение терапевта, он направит к хирургу, а этот специалист – к ортодонту.
• Выполнение срочных заказов. Если клиент хочет получить лечение в сжатые сроки и готов за это платить, должен срабатывать модуль «Срочный заказ». Администратор знает, что следует сообщить пациенту, как и с кем из исполнителей немедленно связаться.

Указанные позиции «устранения препятствий при записи в клинику» имеют конкурентные преимущества, но даже в «крутых» стоматологических клиниках не встречается их выполнение в полном объеме, с приложением максимальных усилий, использованием всех ресурсов и под контролем. Многие не ставят перед собой такую задачу, работают по старинке - подстраиваются под режим и условия работы клиники, а не под ожидания пациентов. А Комплекс Гарантий, построенный по принципу «предугадываем – выполняем, » имеет особое маркетинговое и психологическое значение для формирования конкурентных преимуществ клиники.

Пособие «Комплекс гарантий при оказании стоматологических услуг» 15 гарантий, 60 стр. можно заказать vv_boy@rambler.ru (в адресе две буквы v нижнее подчёркивание).

А вот тома из серии «Психология и менеджмент в стоматологии», которые написаны мною в соответствии с принципом «предугадываем – выполняем»:

Том II «Персонал – команда». 350 стр., электронная версия word формат.

Том III «Врач и пациент». Итог консультации – доверие стоматологу: аспекты маркетинга, психологии, юридической и профессиональной защиты». 85 стр. Электронная версия word формат.

Том IV «Администратор и пациенты. Алгоритмы и скрипты в общении по телефону и в холле».

70 стр. Электронная версия word формат.

Том V «Врач и ассистент». Совместный профессиональный рост. Алгоритмы проведения консультаций, консилиумов и лечения. 110 стр. Электронная версия word формат.

Том VI «Врач, ребенок, родитель». 512 стр., Электронная версия в pdf.

Том VII «Сервис – детям». 200 стр., Печатное издание.

ТОМ IX «Рентабельный и нерентабельный менеджмент в клинике: особенности формирования, примеры из практики». 120 стр., Электронная версия, word формат.

ТОМ X «Сервис в стоматологии – когда он приносит доход». 135 стр., Электронная версия.

Том XI Маркетинг: внешний, внутренний, интерактивный, клиентоориентированный и признательности. 350 стр., Электронная версия word формат.

Том XIII «Гигиена полости рта: коммуникативные, психологические и юридические аспекты. Алгоритмы и скрипы для стоматологов и гигиенистов». 50 стр., электронная версия word формат.

Том XIV Реклама в стоматологии вчера, сегодня, завтра: внешняя и внутренняя версии. 55 стр., электронная версия word формат.

Том XVII Соматика и полость рта: двусторонние связи. Формируем мощное конкурентное отличие клиники. 82 стр., электронная версия word формат.

Можно заказать vv_boy@rambler.ru (в адресе две буквы v нижнее подчёркивание).

Просмотрено 29       Нравится 0       Мне нравится