• Бойко В.В. «Добавляю свои 3 копейки» Выпуск 6

«Добавляю свои 3 копейки»

Бойко Виктор Васильевич

Академик Петровской Академии Наук и Искусств,
Академик международной Балтийской педагогической академии,
Доктор психологических наук,
Профессор,
Зав. кафедрой психологии и медицинской деонтологии СПбИНСТОМ,
Председатель секции СтАР Психология в стоматологии, орден за заслуги перед стоматологией.
Внесен в энциклопедию «Золотые имена России».
Бизнес-тренер и консультант по вопросам управления стоматологическими клиниками, автор более 535 публикаций.

Сергей Цукор - стратег развития клиники «Диал-Дент» (Москва) подкинул в ФБ темы для осмысления (отмечаю их номерами в скобках):

«Маркетологи рекомендуют мне отслеживать, (1) какой процент людей остается на лечение после первой консультации. (2) Сколько денег потратил каждый человек. Каков средний чек. И т.д. А вы знаете, я системно не отслеживаю эти параметры, потому, что не вижу в этом смысла. (3) Гораздо больший смысл я вижу в правильной медитативной настройке на каждое лечение».

1. Есть ли смысл выявлять процент оставшихся после консультации и контролировать средний чек?

Считаю: для большинства клиник в этом смысла нет!

Аксиоматический довод:

Прежде чем считать пациентов, оставшихся на лечение после консультации, прежде чем контролировать средний чек, нужно создать обстоятельства, способствующие эффективной работе персонала.

Чтобы что-нибудь получить, надо что-нибудь вложить.

С нулевым вложением вы получите такой же результат.

Руководители многих клиник глубоко заблуждаются: приобрел оборудование, оформил интерьер, нанял персонал – считай прибыль!

Необходим вклад в организацию внутреннего и интерактивного маркетинга.

Внутренний маркетинг создает для персонала все условия, при которых он может работать на заданном (желаемом) уровне качества оказания услуг – лечения и сервиса и, следовательно, наилучшим образом удовлетворять потребности клиентов.

Что делает внутренний маркетинг?

• организует грамотный отбор персонала,
• проводит эффективное начальное и регулярное его обучение,
• обеспечивает участников передней линии правильно составленными инструкциями и скриптами, которые регламентируют взаимодействие с получателями услуг,
• составляет сотрудникам должностные обязанности и стандарты сервиса, которыв отвечают требованиям современной коммерческой клинки,
• вводит эффективный контроль их выполнения,
• разрабатывает действенную систему мотивации работников,
• вводит эффективную систему оплаты труда администраторов, стоматологов, ассистентов,
• осуществляет их периодическую переаттестацию, чтобы корректировать оплату,
• создаёт позитивный психологический климат в коллективе,
• организует постоянную двустороннюю связь руководителей с коллективом,
• внедряет в полном объеме и грамотно составленное документно-информационное сопровождение пациентов от «входа» до «выхода» с функцией юридической защиты клиники и профессиональной защиты докторов.

Эти элементы внутреннего маркетинга

отражают суть взаимодействия между владельцем бизнеса и персоналом.

Во внутреннем маркетинге осуществляется специфический обмен (потому используется понятие «маркетинг»): владелец предоставляет персоналу средства и условия для успешной деятельности, а персонал получает деньги за работу в соответствии с заданным уровнем объёма и качества услуг.

Интерактивный маркетинг (от англ. interactive - взаимодействие) охватывает различные аспекты прямого и опосредованного взаимодействия персонала с потребителями услуг на этапах до, в процессе и после их предоставления.

Что делает интерактивный маркетинг?

Регламентирует, постоянно усовершенствует и контролирует:

• общение администраторов с клиентами по телефону,
• общение администраторов с клиентами в холле,
• взаимодействие врача с клиентом на консультации, в процессе лечения и после,
• взаимодействие врача и ассистента с клиентом на этапах лечения,
• предоставление культурного сервиса,
• осуществление медицинского сервиса,
• обратную связь с клиентами после лечения,
• работу с рекламациями – их упреждение, нейтрализацию «здесь и сейчас», грамотное отсроченное реагирование,

10) внутреннюю рекламу инноваций в клинике,

11) применение документно-информацонного сопровождения пациентов от «входа» до «выхода» с упреждением сопротивлений «здесь и сейчас» и отсроченных конфликтов по поводу качества лечения, гарантий, обращений в суд.

Эти элементы интерактивного маркетинга
отражают суть и содержание взаимодействия персонала
с получателями услуг на разных этапах их предоставления.

Если в клинике отсутствуют или имеют серьезные недостатки те или иные элементы внутреннего и интерактивного маркетинга, то выявлять «процент людей, оставшихся на лечение после первой консультации, сколько денег потратил каждый человек, каков средний чек», значит, поступать неграмотно в плане организации маркетинга.

Ваш менеджмент «сдвинут по фазе» -
вы ставите телегу впереди лошади.

Что показывает практика работы с клинками и изучение программ семинаров, проводимых разныыми авторами?

1) Обычно под внутренним маркетингом разумеют маркетинг взаимодействия персонала с пациентами, т.е. интерактивный маркетинг.

А это означает, что задачи, связанные с формированием внутреннего маркетинга, отступают на задний план, находятся на стадиях рассмотрения, отдельные аспекты отсутствуют.

За свою практику я не встретил ни одной частной клиники или системы стоматологических предприятий, где внутренний маркетинг был бы без существенных недостатков и позволял бы создать для персонала все условия, при которых он мог бы работать на заданном (желаемом) уровне качества оказания услуг.

2) В большинстве клиник многие аспекты интерактивного маркетинга либо отсутствуют, либо находятся в неудовлетворительном состоянии.

Вывод: измерять эффективность Управляемой Системы, которая функционирует в состоянии сомнительной готовности, нет смысла.

Затрачивать усилия на определение эффективности
плохо подготовленной системы бизнеса
столь же неразумно, как ждать высоких надоев от коровы
при плохом ее содержании.

(Прошу прощение за вольную аналогию).

Но допустим, ваша клиника имеет хотя бы удовлетворительный внутренний и интерактивный маркетинг. Периодически вы фиксируете процент пациентов, оставшихся на лечение после консультации. Это показатель по всей клинике на данный момент или динамика показателя за некоторый период. С вашей точки зрения, итог может быть хороший, тогда вы хвалите коллектив, или не удовлетворительный, и вам надо усовершенствовать работу клиники. Однако многое не ясно:

• какие элементы внутреннего иили интерактивного маркетинга требуют коррекции?
• какие недостатки есть в работе администраторов?
• что не позволяет докторам обеспечивать желаемые показатели эффективной работы?
• почему пациенты не остаются на лечение?

Вывод: методика, использованная вами для фиксации положения дел в клинике, дает информацию с большой степенью управленческой неопределенности, потому не позволяет принимать конкретные управленческие решения.

Как показывает практика, в таком случае руководители бизнеса высказывают претензии всему коллективу, читают всем нотации, «дают разгон», лишают бонусов и т.п. Коллектив лихорадит, нередко возникают конфликты в вертикальной и горизонтальной системе отношений.

Данные, полученные при помощи неадекватных методов,
провоцируют руководителей применять неадекватные методы
воздействия на персонал с целью активизации его усилий.

Результат: вы топчитесь на месте, приглашаете новых тренеров, периодически проводите семинары в надежде исправить положение делать, повысить доходы. Но отдельные рекомендации, даже если они правильные, не помогают вам.

Происходящее напоминает ямочный ремонт дорог –
латают каждый год, а ездить сложно.

Для исправления ситуации нужны адекватные меры:

• перестройка сознания менеджеров,
• устранение сложившихся стереотипов поведения персонала передней линии,
• введение недостающих или коррекция имеющихся элементов внутреннего и интерактивного маркетинга. (Подробности – в личном обращении);
• использование профессионально разработанной и грамотно применяемой методики обратной связи с пациентами (Подробности – в личном обращении).

Это компоненты комплексного подхода к проблемам менеджмента частной стоматологи, но большинство владельцев клиник нынешней формации к такой деятельности не готово.

2. Есть ли смысл выявлять «сколько денег потратил каждый человек» и «каков средний чек у доктора»?

Аргументы против таких методов определения эффективности работы коммерческих клиник:

1. Рост доходов не прямая цель медицинских организаций, а следствие продуманной организации работы персонала передней линии:

• Администраторов надо обучить правильному общению с клиентами по телефону и в холле:
• работать в режиме «хорошего информатора» и «бизнес-единицы», а не в «режиме регистратора» и «плохого информатора»;
• привлекать клиентов и удерживать их в клинике сообщением информации, необходимой и достаточной для принятия решения лечиться в клинике, а не кокетством и импровизированными ответами на вопросы взыскательных клиентов;
• осуществлять общекультурный сервис, понимая его суть и содержание, не ограничивая его приветливыми улыбками и обращениями к клиентам по имени и отчеству;
• оказывать медицинский сервис, который призван облегчать получение услуг на всех этапах их предоставления и при этом приносить удовлетворение, а не сводится к исполнению непонятых, абстрактных задач.
• Стоматологов надо обучить работать с взыскательными потребителями услуг, которые одновременно являются и получателями медицинской помощи, и клиентами:
• адресно и в полном объеме осуществлять на консультациях презентацию предлагаемых услуг, а не ограничиваться сообщением стандартных заготовок за минимум времени;
• набирать очки доверия от каждого клиента, демонстрируя свой профессионализм «здесь и сейчас» (в процессе консультации и лечения), а не тешить себя верой в то, что клиенты безусловно доверяют тебе уже потому, что ты врач;
• всегда составлять полный рекомендуемый план лечения, включающий все нарушения в полости рта по твоей специальности, а не ограничиваться устранением нарушений, указанных пациентом;
• в обоснованных случаях проводить консилиумы с одновременным участием стоматологов разных профилей, а не направлять пациентов от одного врача к другому для выявления объема необходимой помощи;
• обоснованно, с учетом всех обстоятельств, предоставлять гарантии или отказывать в них, а не назначать гарантии на стандартный манер, нарушая принципы индивидуального подхода и доказательной медицины.
• Ассистентов надо обучить вносить свой вклад в то, чтобы клиенты формировали вывод о высококлассном обслуживании:
• участвовать в общении с клиентами в процессе консультации и лечения, а не быть в роли молчаливых манипуляторов слюноотсосом;
• впечатлять пациентов слаженностью действий с врачом на всех этапах консультации и лечения, а не возлагать свои функции на докторов.

2. Если главной целью руководителей становится увеличение доходов, то обычно за этим следует не только контроль финансовой выработки, но и установление денежных планов стоматологам.

Планирование денежной выработки - это практика
«совкового» стиля хозяйствования, и в медицине она не приемлема.

Последствия могут быть неприятными:

1) Врачи, работающие на денежный план, быстро превращаются в алчных временщиков. Некоторые доктора мало озадачены формированием своего круга пациентов за счет высокого качества работы, предоставления обоснованных гарантий, образцового культурного и медицинского сервиса. (Подробности – в личном обращении).

Девиз «трудовой деятельности» –
взять с пациента больше денег и непременно сегодня.

2) Денежный план – злейший враг качества, и это понимают ответственные стоматологи. Доктора признаются: «С нас спрашивают план, а качественная и красивая работа требует времени – много не заработаешь».

Да здравствует выручка! Прощай качество лечения!

3) Денежный план откровенно претит профессионалам, которых волнует собственное реноме, хорошие результаты лечения и долговременные отношения с пациентами.

4)Принятый руководством на вооружение метод «борьбы за средний чек» раскалывает коллектив на рвачей и добросовестных докторов. В результате дестабилизируются межличностные отношения.

5) Денежный план провоцирует некоторых докторов избавляться от сложных клинических ситуаций. Либо доктор находит повод не браться за такие случаи - за это время можно больше заработать на относительно проствх ситуациях. Либо врач под тем или иным предлогом норовит столкнуть сложные клинические случаи на коллегу, который работает неспешно и безотказно берется за все каверзные ситуации удаления зубов, лечения каналов и прочее. Такой стоматолог – истинное богатство клиники, он создает ей доброе имя, но выручку дает сравнительно небольшую. И вот ему, трудяге и мастеру, «счетоводы» выдают на полную катушку – ты отстаешь, тебе надо подтянуться, бери больше смен. Вы ждете, чтобы такой специалист был лоялен клинике? Готовьтесь к другому – его терпение лопнет, и он уйдет туда, где его будут ценить за мастерство, а не за выработку в смену.

6) Необоснованное повышение докторам плана выработки иногда становится причиной того, что они на стороне берут в аренду помещение и постепенно «уводят» к себе пациентов с основного места работы. Владельцы и доктора клиник с удовольствием принимают докторов с наработанной базой пациентов.

7) Известны факты, когда директор клиники специально очень завышает докторам планы выручки, понимая, что они не смогут их реализовать. Это дает основание снизить им процент оплаты от выручки – план не выполняешь, получай меньше.

Действует принцип: хорошо зарабатываешь,
значит, любезен начальству.

8) Бывает и так: директор под тем или иным предлогом снижает врачу процент от выработки, если он не угоден и от него надо избавиться. При этом директор понимает, что доктор уйдет вместе со своими пациентами.

9) В некоторых клиниках действует система переаттестации стоматологов с присвоением внутренних категорий и пересмотром процента оплаты работы от денежной выработки. Все бы ничего, но неграмотные менеджеры в число показателей присвоения категорий вносят «средний чек». Денежная выработка становится основным достоинством профессионала. Трудно придумать что-то еще более унизительное для врача.

За увеличением «среднего чека» угадывается личность владельца клиники, который хочет превратить докторов в печатный денежный станок.

Вывод: отслеживание доходов и среднего чека, построение «воронок продаж» не приводят к искомому результату – повышению доходов клиники и докторов. Маркетологи, которые рекомендуют эти методы, сдвигают внимание владельцев клиник – вместо того, чтобы обучать персонал мастерству, обеспечивать условия для результативной работы, включая возможность хорошо зарабатывать, они агитируют за измерение прибылей.

Для простачков маркетологи добавляют
впечатляющий процент увеличения дохода за короткий срок...

(Перечитайте сказку про Буратино,
мечтавшего разбогатеть, закапывая монетки).

3. О «медитативной настройке на каждое лечение».

Присоединяюсь к позиции правильно думающего стоматолога:

Настройка на каждое лечение - очень важный аспект
профессионального мастерства врача любой медицинской специальности.

По сути, речь о психогигиене врача, о ней редко кто заботится, и она обычно не упоминается среди требований, предъявляемых к стоматологу.

Психогигиена врача – интеллектуально-эмоциональное его состояние, способствующее достижению терапевтического контакта с получателем медицинской помощи и доверия к специалисту.

От интеллектуально-эмоционального состояния врача напрямую зависит результат его взаимодействия с пациентом. Он осознанно или подсознательно воспринимает особенности поведения специалиста: «отвечает или не соответствует моим ожиданиям», «нравится или нет, как он общается со мной», «располагает к себе или чем-то настораживает».

Плохое интеллектуально-эмоциональное состояние врача
бывает причиной того, что пациент не остается на лечение после консультации
или устраняет заявленную проблему, но не выполняет рекомендуемый план.

Как пациенты в контакте с врачом улавливают его интеллектуально-эмоциональные состояния.

Выводы об интеллектуально-эмоциональных состояниях партнеров по взаимодействию мы делаем обычно бессознательно на основе психической энергии, которую люди продуцируют во вне.

Тут надо пояснить, что представляет собой психическая энергия, откуда она берется и какой она бывает.

Психическая энергия — это результат деятельности мозга, проявление нематериальных (идеальных) явлений психики, обладающих информацией, которая сосредоточена на разных ее уровнях — сознания, предсознания, подсознания и бессознательного.

Мозг - хранилище заряженных энергией наших воспоминаний, образов окружающей среды, впечатлений от контактов с разными людьми - всего жизненного опыта человека, полученного на разных этапах существования. Мозг запечатлевает психическую энергетику нашего соматического статуса, который становится причиной соматопсихических и психосоматических заболеваний. В мозгу сохраняется энергетика нашего психологического статуса – он влияет на наш характер (например, человек добрый или злой, общительный или замкнутый), свойства нервной системы (тип темперамента, повышенная возбудимость, утомляемость, вялость, пассивность, неустойчивое внимание, ослабленная память, эмоциональное выгорание), определяет коммуникативные свойства личности (коммуникативная толерантность, коммуникативная установка, эмпатия, самокритичность ума и прочее).

Преобладание позитивного, нейтрального или негативного информационно-энергетического содержания в мозге конкретного индивида выражается в качестве воспроизводимой им психической энергии - положительной, нейтральной или негативной.

У каждого человека есть энергетический двойник,
который является активным посредником общения,
влияющим на его процессы и результаты.

Наш мозг обладает способностью без участия сознания улавливать качество психической энергии, «излучаемой» другими людьми, и интерпретировать её в терминах целесообразного общения – это «хороший-плохой человек», «мне хорошо-плохо находиться с ним», «ему можно или нельзя доверять».

В своей монографии «Психоэнергетика» (три переиздания) рассматриваю теоретические и прикладные аспекты данного явления, привожу авторские опросники и тесты, которые получили высокую оценку и используются при написании дипломов и диссертаций, отборе кадров. Ряд исследований выполнено с участием медицинских работников.

Профессионалу в сфере взаимодействия с людьми надо знать,
какую энергетику репродуцирует твой мозг в обычном режиме деятельности –
позитивную, нейтральную или негативную.

На некоторых тренингах с администраторами, стоматологами и ассистентами демонстрирую участникам, как можно отслеживать проявление своей психоэнергетики, корректировать ее и настраиваться на позитивный лад в той мере, насколько мозг «позволяет» тебе это делать.

По нашим наблюдениям, коррекция психоэнергетического состояния необходима многим стоматологам, поскольку у них неблагоприятное интеллектуально-эмоциональное состояние.

Поэтому обучаю стоматологов в общении с пациентами осуществлять сценарий
«Я все время посылаю пациенту позитивную психическую энергию».

Даются поведенческие индикаторы позитивной психической энергии, алгоритм настройки на позитивную волну. Хватит уже твердить персоналу клиники о «среднем чеке»! (См. выпуски «Три копейки» № 1, 2).

Коррекция психоэнергетического состояния особенно нужна детским стоматологам, поскольку позитивная энергия позволяет релаксировать ребенка, снимать боязнь и страх. Соответствующий интеллектуально-эмоциональный настрой перед заходом в кабинет – одно из условий установления контактов с ребенком и родителями.

И тут надо знать: чем младше ребенок, тем больше он считывает энергетическую информацию о незнакомом человеке, контактируя с ним глазами. Через глаза ребенок непосредственно «входит» в мозг человека, с которым общается.

«Глаза – частичка мозга, вынесенная наружу».

И.М. Сеченов (1829-1905)

Просмотрено 1304       Нравится 5       Мне нравится